好萊塢戰爭：學院巨塔 vs. 數位蠻族

「學院（The Academy）的使命是表彰卓越的電影藝術與科學成就。我們致力於激勵下一代的電影工作者，並將全球電影社群連結在一起。」

— 美國影藝學院（AMPAS）官方使命宣言

「我搞不懂，為什麼他們（好萊塢）不乾脆直接把獎頒給 MrBeast？他的觀眾比奧斯卡多十倍，而且至少他的影片真的有人看。電影產業完了。」

— 2025年3月，Reddit 論壇 r/movies 板塊高票評論

一場分裂的慶典

2025年3月，第97屆奧斯卡金像獎頒獎典禮落幕後，全球娛樂產業的氛圍顯得異常詭譎。一方面，典禮本身因主持人 Conan O'Brien 嘲諷白宮政治的即興短劇，在社群媒體上引發了病毒式傳播，創造了近年來最高的網路聲量。但另一方面，其核心產品——電影獎項本身，卻遭遇了前所未有的公眾質疑與冷漠。根據尼爾森（Nielsen）的初步數據，典禮的電視觀眾總數再次下滑7%，跌至1,870萬人，創下非疫情期間的新低紀錄(見圖表四)。

更具爭議的是，橫掃五項大獎，包含最佳影片、最佳導演與最佳女主角的獨立電影《阿諾拉》（Anora），一部講述紐約性工作者與俄羅斯富二代之間混亂婚姻的黑色喜劇，雖然在坎城影展（Cannes Film Festival）榮獲最高榮譽金棕櫚獎，但在大眾市場的票房卻僅有4,100萬美元。典禮結束後，社群媒體上充斥著「這個女主角是誰？」、「這部電影哪時上映過？」的疑問，而對其主題與精英審美的批評聲浪，甚至讓其在主流影評網站上的觀眾評分不升反降。

這場圍繞著奧斯卡的爭議，僅是冰山一角。它揭示了一場更深層次的結構性權力轉移：一個以百年製片廠體系、菁英學院評審與傳統發行通路為代表的「舊世界」，正與一個由 YouTube 創作者、Netflix 資料驅動的演算法，以及全球數十億觀眾用指尖投票的「新世界」，展開一場爭奪文化定義權與市場主導權的全面戰爭。舊世界的守門人發現，他們不僅正在失去觀眾，更令人不安的是，他們正在失去定義「何為重要」的權力。這場戰爭的勝負，不僅將決定電影的未來，更可能重塑全球文化景觀的樣貌。

舊世界：黃金時代的餘暉與結構性衰落

電影，作為20世紀最重要的大眾媒介，其產業模式與文化地位在好萊塢的「黃金時代」（Golden Age, 約1920s-1950s）便已奠定。當時，華納兄弟（Warner Bros.）、米高梅（MGM）、派拉蒙（Paramount）等八大影業巨頭透過垂直整合（vertical integration）——即同時掌控製片、發行與映演（電影院）——建立了一個高效的工業化生產體系(見圖表一)。在這個時代，電影是民眾最主要的視覺娛樂來源。歷史數據顯示，在1940年代末期，美國每週的觀影人次高達8,000萬，當時美國總人口約1.3億，這意味著超過一半的人口每週都會走進電影院。

處於這個生態系頂端的，便是成立於1927年的美國影藝學院及其主辦的奧斯卡金像獎。奧斯卡不僅是產業內部的最高榮譽，更是面向全球觀眾的終極「品質認證」。一部電影若能獲得最佳影片提名，其票房與後續版權價值將獲得巨大提升。奧斯卡頒獎典禮本身，也成為一場全球性的文化盛事，是時尚、名流與美國價值的集中展示，其收視率在1998年《鐵達尼號》（Titanic）獲獎時，曾創下5,725萬人的歷史高峰。

然而，這種輝煌並非永恆。從產業生命週期的角度看，院線電影早已進入成熟甚至衰退階段。其挑戰並非始於今日，而是源於半個多世紀前的一場技術革命。

媒介流變：電視的第一次衝擊

1950年代，電視的普及首次將影像娛樂從公共的電影院帶入私密的客廳，這對電影產業造成了第一次、也是最致命的結構性衝擊。觀眾有了免費、便捷的替代品，電影院不再是唯一的選擇。「去電影院看電影」的行為模式開始鬆動，直接導致觀影人次進入長達數十年的結構性下滑。好萊塢的回應是技術升級：更寬的銀幕（CinemaScope）、更震撼的音效，以及後來的IMAX與3D技術，核心策略是透過強化「影院體驗」來與電視競爭。儘管技術不斷革新，但大趨勢不可逆轉。院線電影從一種生活必需，逐漸轉變為一種偶發性的、針對特定「大事件」電影的消費選擇。

結構性衰落：一場漫長且不均的疫後復甦

COVID-19 疫情對全球電影院線造成了災難性的衝擊，使其在2020年跌至約120億美元的谷底。隨後的復甦之路並非一條平滑的直線，而是充滿波動與結構性挑戰。儘管市場在2023年回升至約339億美元，但仍遠低於疫情前超過420億美元的水平。2024年因好萊塢罷工導致的內容短缺，市場預計將再次下滑至300億美元左右，凸顯了其產業鏈的脆弱性。展望2025年，雖然預計將反彈至341億美元，但這一數字仍比疫情前三年（2017-2019）的平均水平低了約13%。

這場復甦背後，是更深層的結構性轉變。首先，行業規模已被永久性地縮小，其韌性大不如前。其次，全球市場力量正在重新平衡，中國等地的本土內容已有能力影響全球票房格局，好萊塢的傳統主導地位面臨挑戰。最後，傳統的「院線窗口期」因疫情期間的各種發行實驗而名存實亡，觀眾已習慣在數週內便能在家中觀看大片，這永久改變了消費習慣，構成了院線票房復甦的長期阻力。

新世界：數位強權的崛起

當舊世界的巨塔還在為日益減少的影院觀眾苦思對策時，兩股來自矽谷的數位力量，正以一種全新的邏輯重塑娛樂產業的版圖。

YouTube 與創作者經濟（The Creator Economy）

2005年，YouTube 成立，其核心理念與好萊塢的菁英主義截然相反：任何人（Anyone）都可以在任何時間（Anytime）上傳任何內容（Anything）。這個看似混亂的模式，卻釋放了前所未有的創造力。根據高盛（Goldman Sachs）的權威研究，全球創作者經濟的市場規模在2023年已達到驚人的2,500億美元，並預計在2025年增長至3,250億美元，其體量不僅數倍於全球電影票房，更展現出挑戰既有串流媒體行業的潛力。

與好萊塢明星由經紀人、製片廠精心包裝的模式不同，YouTube 創作者的成功完全基於與觀眾的直接連結。他們透過演算法被「發現」，透過高頻次互動建立忠誠度，並透過廣告分潤、品牌合作、商品銷售等多樣化渠道變現。這場權力轉移是結構性的：創作者正成為垂直整合的微型媒體公司，獨立掌控內容的生產、發行與商業化，解構了傳統的「製片廠模式」。同時，在生成式AI工具的賦能下，內容創作的門檻進一步降低，生產效率大幅提升，為整個生態系的加速擴張注入了更強勁的動力。

Netflix 與串流革命

另一股顛覆性力量來自 Netflix。這家從DVD郵寄租賃起家的公司，在2013年以自製劇《紙牌屋》（House of Cards）吹響了內容自製的號角。Netflix 的核心武器不是電影大師的藝術直覺，而是龐大的用戶數據。它精準分析用戶的觀看時長、暫停、快轉甚至棄劇的節點，用以指導內容的採購與製作，並打造出千人千面的個人化推薦演算法。

至2024年底，全球串流影音服務的總營收已正式超越全球電影票房。然而，「串流戰爭」的敘事已發生根本轉變。市場的戰略重心已從不計成本追求用戶增長的「圈地運動」，轉向追求盈利能力的「持久戰」。行業的關注點從總用戶數轉向每用戶平均收入（ARPU），具體體現為普遍的價格上漲，以及像Netflix和Disney+也紛紛推出包含廣告的低價方案。廣告正成為驅動增長的新核心引擎，整個市場正朝向訂閱與廣告結合的混合模式發展。隨之- 來的是內容支出的理性化，投資策略出現「槓鈴效應」：一端是超級IP大作，另一端是低成本的利基內容，而中等預算的項目則逐漸減少。

觀眾的鴻溝：媒體消費的世代分裂

新舊世界衝突的根源，在於觀眾結構的根本性斷裂。媒體消費領域出現了顯著的世代鴻溝，特別是 Z 世代的數位原生習慣，已使傳統的行銷與內容驗證模式（如奧斯卡獎）在觸及最具影響力的觀眾群體方面日益失效。

奧斯卡的觀眾老化與影響力式微

面對新世界的衝擊，奧斯卡的衰落軌跡清晰可見。自1998年的巔峰之後，其收視率便進入了長期的下降通道，偶有回升，但整體趨勢無法逆轉(再見圖表四)。更致命的是其觀眾結構的質變。早在2011年，ABC電視網便已警覺到其觀眾的平均年齡逼近50歲；到了2024年，根據YouGov的調查，45-64歲的群體成為最主要的收視族群，而18-29歲的Z世代（Gen Z）則是意願最低的群體 (見圖表五)。

中國媒體評論員張內咸尖銳地指出：「奧斯卡已經變成了美國的春晚。這是一個由平均年齡超過60歲的評審，為平均年齡超過50歲的觀眾，舉辦的一場盛會。」 (見圖表六)

同時，奧斯卡獎對票房的「加持效應」正日益減弱。近年來的最佳影片得主，其商業表現與市場上的商業鉅片相去甚遠(見圖表七)。這加劇了學院所認定的「最佳」與大眾市場所消費的內容之間的脫節，削弱了該獎項作為公共推薦引擎的功能。

學院改革的困境：為錯誤的指標優化

學院並非沒有意識到危機。近年來，奧斯卡進行了一系列改革，試圖挽回年輕觀眾，包括成員多元化、擁抱串流媒體，以及在品味上更青睞能引發社群討論的獨立電影。

然而，這些改革陷入了新的困境。學院似乎正在為錯誤的指標進行優化。近年來，奧斯卡轉向頒獎給備受好評、具有社會議題性的獨立電影，這是一個合乎邏輯的嘗試，旨在重新贏得年輕、進步派觀眾的文化信譽。然而，這個目標觀眾群體並不收看傳統的線性電視。此策略不僅疏遠了堅守在電視機前的核心中老年觀眾，也未能成功吸引其目標年輕群體，從而導致了其影響力的加速下滑。

最終，這一策略取悅了影評人和一小部分電影社群，卻未能解決其根本的商業問題：頒獎典禮的廣播觀眾正在不斷流失。

人才管道的結構性分析：兩個平行的生態系

娛樂產業中兩個主導的人才發展體系已經形成，它們之間存在深刻的結構性與文化壁壘，構成了對傳統產業創造活力的長期威脅。

傳統管道：內部人士賽道

此路徑依賴於既有的機構、網絡和資歷，是一個高度策展且由守門人控制的體系。其關鍵機構包括戲劇學院、人才經紀公司（如 CAA）、行業工會（如 SAG-AFTRA）以及最重要的人脈網絡(見圖表九)。

Maude Apatow，她的職業生涯是此管道的清晰範例。作為導演 Judd Apatow 和演員 Leslie Mann 的女兒，她早期的角色機會來自於家庭項目，為她提供了寶貴的片場經驗和履歷。隨後，她進入西北大學戲劇系接受正規訓練，並積極尋求家庭項目以外的角色（如在HBO劇集《高校十八禁》中的突破性演出）以建立自己的獨立資歷。最終，她成功轉型為編劇和導演，其導演處女作在多倫多國際影展首映，代表了「行業傳承」的成功範例。

數位管道：外部人士賽道

此路徑是去中心化的，其成功標準基於觀眾參與度，並繞過了傳統的守門人。其核心平台是 YouTube、TikTok 和 Instagram，成功與否由訂戶數、觀看量和直接的觀眾互動來衡量。

Addison Rae，她向電影界的轉型，則體現了此賽道的挑戰與外界觀感。透過在 TikTok 上發布短影音積累了龐大觀眾群後，她主演了 Netflix 的電影《男神養成記》（He's All That）。儘管該片在 Netflix 上取得了觀看指標上的成功，卻在影評界遭遇慘敗，並被業內人士普遍視為一次利用其名氣變現的商業操作。

結構性壁壘與文化脫節

• 制度性壁壘：行業工會對會員資格有特定要求，獨立的數位創作者很難滿足。傳統的選角流程透過經紀人進行，而這些經紀人可能不願代理被視為「網紅」的數位創作者。
• 技能組合錯配：作為一名自產自銷的 YouTube 創作者所需的技能（剪輯、社群管理、行銷、創業精神），與傳統演員的技能（劇本解讀、接受導演指導、在大型團隊中協作）截然不同。
• 「真實性悖論」：數位創作者的品牌建立在與觀眾直接連結的「真實感」之上。當他們進入高度修飾、有劇本的好萊塢世界時，這種真實感可能會喪失，從而削弱他們的核心吸引力。

好萊塢在引進數位創作者時，其目的往往是獲取觀眾，而非才華。這種交易性的合作模式，剝奪了創作者真實的聲音，最終產出一個滿足了平台觀看指標，卻未能為創作者或製片廠建立長期創意信譽的產品。一個更具潛力的模式，並非讓數位人才在別人的體系中成為演員，而是在自己的體系中成為製片人或導演，以平等的條件與傳統平台合作。

影響力的新貨幣：奧斯卡之外的價值體系

隨著單一文化權威的瓦解，娛樂產業如今存在兩種截然不同且通常不可互換的資本形式。

聲望資本（Prestige Capital）

由舊世界（奧斯卡、坎城等國際影展、行業工會獎）產生，對於吸引頂尖人才和為具有藝術雄心的項目融資非常有價值。贏得像坎城影展金棕櫚獎這樣的大獎，能賦予一部電影巨大的國際聲望，並為一部原本小眾的影片確保發行機會。

關聯資本（Relational Capital）

由新世界（串流媒體獎、訂戶數、社交互動）產生，對於推動大眾市場的商業活動和確保品牌合作至關重要。串流媒體獎（Streamy Awards）已發展成為表彰數位內容領域卓越成就的首要機構，其觀眾規模正逆勢增長（2023年頒獎禮在48小時內獲得1,500萬次觀看）。贏得串流媒體獎可以直接帶來更豐厚的品牌合約和贊助機會。

這兩種資本並非等價物。一位在坎城獲獎的導演更容易為下一部藝術電影籌集資金；一位贏得串流媒體獎的創作者則更容易簽訂數百萬美元的品牌合約。這種分化意味著兩個世界的參與者正在為不同的結果進行優化，並使用不同的成功語言。

戰線重劃：未來的策略抉擇

站在2025年的十字路口，新舊世界雙方的策略困境都已顯而易見。傳統製片廠已轉入守勢，將策略重心從不計代價的增長轉向可持續的盈利能力，聚焦於內容片單的合理化、DTC 服務的捆綁銷售，並重新擁抱院線發行窗口，以最大化 IP 價值。例如，迪士尼（Disney）在2024年實現DTC業務盈利，華納兄弟探索（WBD）則透過嚴格的內容合理化，將每年虧損25億美元的串流部門轉變為預計創造13億美元利潤的業務。

而數位巨頭的挑戰則在於，在內容爆炸的時代如何持續產出頂級內容，以及如何避免重蹈舊世界創意停滯的覆轍。

這場新好萊塢戰爭，遠未到終局。它不是一場簡單的技術革命，而是一場深刻的文化權力轉移。舊的度量衡（票房、收視率、專家評審）正在失效，新的標準（觀看時長、互動率、社群影響力）尚未完全建立。在這片混亂而充滿活力的戰場上，唯一可以確定的是，未來的贏家，將是那些能夠跨越這些平行世界——透過整合多元化人才、掌握多平台行銷，並建立彈性商業模式的實體。

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