為何需要這套工具？
身為新創或高成長公司的領導者，您面臨的最大挑戰並非「資源不足」，而是「專注力分散」。
市場上充滿了看似誘人的機會，但「在錯誤的方向上完美執行，是新創公司最昂貴的失敗。」
資源分配工具 vs. 策略羅盤
您可能接觸過許多成長策略框架，例如，BCG Matrix的方法論，它從「企業的真實起點」出發（堡壘型、衰退型、流動型），協助一間 既有企業 的CEO，以 由上而下（Top-down） 的視角，管理其「成長組合（Growth Portfolio）」，決定應將多少資源分配到「核心業務」、「鄰近機會」與「新興市場」。
本工具的定位截然不同
它不是一個的「投資組合管理」工具，而是一個 由下而上（Bottom-up） 的「 新事業建構（Venture-building） 」工作流程。它更適用於：
- 新創公司：正試圖從 0 到 1，找到第一個高潛力的產品市場配適（PMF）。
- 高成長企業：欲從 1 到 N，為下一個新產品、新服務或新市場，建立一套完整的致勝策略。
本工具的核心思想
將兩套頂尖的策略理論「串接」成一個可執行的工作流程。
1. 《何處競爭》(Where to Play） - Marc Gruber
- 對應： Tab 1、2、3（探索 → 評估 → 聚焦）
- 思想： 提供一個系統化的方法，協助團隊從「自身擁有的核心能力」出發 ，發散地探索所有 posibles「市場機會（App x Customer）」，接著客觀「評估」其吸引力 ，最終「聚焦」於一個主要機會，並建立敏捷的選項組合 。
- 產出： 一個經過嚴謹評估後選定的「主要市場機會」。
2. 《贏的策略》(Playing to Win） - A.G. Lafley & Roger L. Martin
- 對應： Tab 4（建構）
- 思想： 在您「選定」了主要市場後，提供一個嚴謹的「策略選擇串接（Strategy Choice Cascade）」框架 ，協助您建構一個從「抱負」到「管理系統」的完整致勝 logique。
- 產出： 一套針對該市場、環環相扣、難以複製的「策略活動地圖」。
🧭 快速入門：四步驟工作流程
重要提醒：請務必依照 Tab 1 至 Tab 4 的順序，循序漸進地完成。
- Tab 1：機會集（探索） - 從「核心能力」出發，盡可能地發散，找出所有可能的「應用 x 顧客」組合，並定義其「顧客待辦任務（JTBD）」。
- Tab 2：吸引力地圖（評估） - 針對所有機會，客觀評估其「潛力」(Y 軸） 與「挑戰」(X 軸），找出高價值區。
- Tab 3：敏捷焦點（聚焦） - 做出最關鍵的決定：選擇 一個 「主要市場機會」，並為其他機會定義策略組合（備選、成長）。
- Tab 4：策略選擇串接（建構） - 系統將自動帶入您的選擇，引導您為這個主要機會建構完整的「致勝策略串接」。
Tab 1：探索
您的機會集（Market Opportunity Set）
🎯 目標： 跳出既有框架，系統性地探索所有可能的市場機會，建立您團隊的「機會資產負債表」。
步驟 1：列出核心能力（Core Capabilities）
這是《何處競爭》的起點 。機會 不 始於「產品」，而是始於「您真正擅長什麼？」。
操作： 填入您的團隊或技術所擁有的「核心能力」。
請勿填入「產品名稱」：
(錯誤） 我們的 AI 聊天機器人
思考點： 這種「去產品化」的思考，能強迫您跳出當前的產品框架，打開「認知彈性（Cognitive Flexibility）」，讓您看到能力的多種應用可能。
步驟 2：辨識市場機會（Market Opportunities）
這是一個 能力 x 應用 x 顧客 的矩陣，協助您進行系統化的發散。
操作： 基於上述的每一項「核心能力」，思考它可以延伸出哪些「應用（Applications）」，以及這些應用分別對應到哪些「顧客（Customers）」。
步驟 3：撰寫顧客待辦任務（Job to be Done - JTBD）
操作： 這是 Tab 1 最關鍵的一步。為您在步驟 2 建立的每一個「應用 x 顧客」組合，定義其背後的「顧客待辦任務（JTBD）」。
🚩 關鍵思考點：我為何在此加入 JTBD？
- 與 Gruber 原著的差異： Marc Gruber 的《何處競爭》原著 ，在辨識機會後，便直接進入步驟 2 的「評估」。這是一個非常高效的流程。
- 我為何增補此步驟： 我發現，若缺乏 JTBD 的深刻洞察，直接進行評估，團隊很容易「高估」機會的吸引力。一個「應用 x 顧客」的組合（例如：AI 演算法 x 電商平台）只說明了「 可以賣什麼給誰 」，卻沒有回答最關鍵的問題：「 他們為什麼要買？ 」。
- 思想體系橋接（PMF）： 我在此處刻意植入了《PMF 產品市場配適》的核心觀念。新創事業必須成為「 止痛藥（Painkiller） 」，而非「維生素（Vitamin）」。JTBD 正是挖掘「痛點」的顯微鏡。若一個機會的 JTBD 模糊不清，或只是個「維生素」，它很可能就是一個「假機會」，應在早期就被識別出來。
🚩 承上：JTBD 對後續步驟的助益
- 助益 Tab 2（評估）： 在 Tab 2 中，您需要評估「 購買的迫切理由（Compelling Reason to Buy） 」。若您沒有在 Tab 1 寫下清晰的 JTBD，您在 Tab 2 的評分將會是憑空猜測。
- 助益 Tab 4（建構）： 在 Tab 4 中，您需要設計「 致勝之道（How to Win） 」，也就是您的「價值主張」。若您不清楚顧客的「Job（任務）」，您設計的「Value Proposition（價值主張）」便會失焦。
JTBD 句型 [工具內建]
「當...（情境），我想要...（任務），以便...（結果）。」
範例：
- 機會： 智慧客服（應用） - 電商平台（顧客）
- JTBD： 「 當 ... 雙 11 大促期間， 我想要 ... 自動過濾 80% 重複性的退換貨詢問， 以便 ... 我的人類客服能專注處理高單價的客訴，降低營運成本並維持顧客滿意度。」
(錯誤） 我想要一個 AI 機器人。（這是方案）
Tab 2：評估
您的吸引力地圖（Attractiveness Map）
🎯 目標： 將 Tab 1 的「發散直覺」轉換為「收斂數據」，透過視覺化地圖找出最值得投入的高價值領域。
步驟 1：評估市場機會
這是《何處競爭》的核心評估工具 。它強迫您用「外部吸引力」和「內部配適度」兩個維度來客觀檢視機會。
操作： 從下拉選單中，依序選取您在 Tab 1 建立的所有機會，並為它們的「潛力」與「挑戰」評分（低/中/高）。
Y 軸：市場吸引力（Potential）
- 市場規模 / 東風強度： 市場夠大嗎？是否有強勁的外部趨勢（如：政策法規、社會變遷、技術突破） 在推動？
- 購買的迫切理由 / 價值天花板：
⚠️ 關鍵提醒： 這項評分 直接 依賴您在 Tab 1 撰寫的 JTBD 。如果 JTBD 是強烈的「止痛藥」，此項得分就高。如果是「維生素」，得分就該低。 - 經濟可行性： 利潤空間如何？顧客的支付能力與意願（Willingness to Pay）？
X 軸：克服挑戰的難易度（Challenge）
- 執行障礙 / 核心能力配適：
⚠️ 關鍵提醒： 這項評分 直接 依賴您在 Tab 1 列出的「 核心能力 」。您的能力是否能直接應用？還是需要重新打造？（若需重新打造，挑戰就高）。 - 獲利時間（Time to Revenue）： 產品開發、銷售週期、市場準備期需要多久？（新創的現金流禁不起長銷售週期）。
- 外部風險 / 護城河潛力： 競爭是否激烈？是否依賴單一夥伴？我們能否在此建立難以複製的優勢？
步驟 2：分析吸引力地圖
操作： 評分完成後，所有機會點將自動呈現在 2x2 地圖上。
解讀四個象限：
- 金礦（Gold Mine）（高潛力, 低挑戰）： 您的首選！這表示您有獨特優勢能攻佔一個高價值市場 。
- 登月計畫（Moon Shot）（高潛力, 高挑戰）： 高風險、高回報。這需要大量的資源和突破性的創新 。
- 快速獲勝（Quick Win）（低潛力, 低挑戰）： 適合做為「灘頭堡（Beachhead）」。雖然市場不大，但能快速帶來現金流或成功案例，作為跳板 。
- 值得懷疑（Questionable）（低潛力, 高挑戰）： 應盡力避免 。
Tab 3：聚焦
您的敏捷焦點（Agile Focus Dartboard）
🎯 目標： 做出策略選擇。「策略」不只決定「做什麼」，更要決定「不做什麼」，並為未來保留彈性。
步驟 1：選擇您的主要市場機會（Primary Market Opportunity）
這是整個工具中 最重要的決定 。它將成為 Tab 4 策略串接的核心。新創公司必須「聚焦」，將所有資源投注在一個點上，才有機會穿透市場。
操作： 根據 Tab 2 的地圖，從下拉選單中選擇 一個 您決定集中火力猛攻的「主要市場機會」。
步驟 2：建立策略組合（Strategic Portfolio）
這是《何處競爭》中的「敏捷（Agile）」精髓 。您不能只選一個，而是要圍繞主要機會，建立一個動態的選項組合。
操作： 針對 其他所有 機會，評估它們與「主要機會」的關係。
評估「關聯性（Relatedness）」
- 產品關聯性（Product Relatedness）： 兩個機會是否共享相似的技術、資源或供應商？
- 市場關聯性（Market Relatedness）： 兩個機會是否共享相似的顧客樣貌、銷售通路或口碑效應？
定義「策略類型（Strategic Type）」
- 備選方案（Backup Option）： 如果主要機會失敗，這是一個具吸引力且「風險不相關」的備案。
- 成長選項（Growth Option）： 當主要機會成功後，這是一個高關聯性、能順勢拿下的第二個可發展領域。
步驟 3：定義敏捷焦點策略（Agile Focus Strategy）
操作： 決定您要如何配置資源。
三個選項：
- 立即追求（Pursue Now）： 與主要機會高度相關，可作為第二戰線「同時」追求。（ 提醒： 新創早期應盡量避免，除非資源極度相關）。
- 保持彈性（Keep Open）： （ 最關鍵的敏捷策略） 不主動投入資源，但「刻意不關閉」這個選項 。例如：在申請專利時涵蓋此範圍 ，或在建立品牌名稱時刻意保持廣義 。
- 暫時擱置（Place in Storage）： 目前完全不考慮。
步驟 4：檢視飛鏢靶（Agile Focus Dartboard）
操作： 系統會自動產生一個視覺化的「飛鏢靶」，總結您的策略。
- 靶心： 您的主要市場機會。
- 內圈（立即追求）： 您的第二戰線。
- 中圈（保持彈性）： 您的備選與成長選項。
- 外圈（暫時擱置）： 您刻意決定「不做」的事。
Tab 4：串接
您的策略選擇（Strategy Choice Cascade）
🎯 目標： 為您在 Tab 3 選擇的「主要機會」與「追求選項」，建構一個完整且邏輯一致的致勝計畫。
💡 關鍵思考點：從「選擇」到「建構」
恭喜您！您已經完成了《何處競爭》(Tabs 1-3） 的「 選擇 」。
現在，您將進入《贏的策略》(Tab 4） 的「 建構 」階段 。
本工具強迫您先完成「選擇」，再開始「建構」，將兩個框架串接起來，協助新創團隊避免資源浪費，專注於可獲勝的路徑上。
步驟 1：致勝的抱負（Winning Aspiration）
這是《贏的策略》的起點 。它不是空泛的「使命」，而是具體的「抱負」。它將是您在面臨艱難抉擇時的北極星。
操作： 填寫兩個問題，定義您的「為什麼」以及「您如何定義勝利」。
步驟 2 & 3（整合）：競爭場域（WTP） x 致勝之道（HTW）
操作： 這是您策略的核心。
- WTP（競爭場域）： （ 自動帶入） 系統會自動列出您在 Tab 3 選擇的「主要機會」和「立即追求」、「保持彈性」的選項。
- JTBD（顧客任務）： （ 自動帶入） 系統會自動帶入您在 Tab 1 為這些機會所寫的 JTBD。（ 這再次凸顯了 Tab 1 增補 JTBD 步驟的關鍵價值 ）。
- HTW（致勝之道）： （ 您的關鍵任務）
- 主要力量（Main Force）： 選擇一個您打敗競爭對手的主要力量。
- 策略活動地圖（Strategy Activity Map）： 描述您為了支援這個「主要力量」所需要執行的一組「獨特且環環相扣的活動」。
🚩 關鍵名詞：主要力量（Main Force） 是什麼？
這是《贏的策略》中「如何致勝（How to Win）」的核心 。您必須選擇一個明確的 競爭優勢來源（Source of Competitive Advantage） 。
兩大基本力量：
所有的致勝力量，最終都源自兩種基本策略：
- 成本領導（Cost Leadership）： 您的致勝之道是「擁有比競爭對手更低的成本結構」。這能讓您以更低的價格獲勝，或在相同價格下獲取更高利潤。這 不只是 「便宜」，而是來自於規模經濟、獨特流程、或更優越的供應鏈 。
- 差異化（Differentiation）： 您的致勝之道是「提供獨特的價值，使顧客願意支付溢價」。這種獨特價值可以來自品牌、技術、設計、服務、體驗等任何顧客在乎的面向 。
工具中的其他選項： 您在下拉選單中看到的其他選項（如：網絡效應、轉換成本、品牌優勢等），是實現「差異化」（有時也是「成本領導」）的 具體戰術類型 。例如，「網絡效應」是一種強大的「差異化」護城河；「品牌優勢」也是「差異化」的直接體現。
🚩 關鍵名詞：策略活動地圖（Strategy Activity Map） 是什麼？
這個概念源自 Michael Porter（Lafley & Martin 的啟發者） 。它強調「策略」 不是 單一的行動，而是 一套環環相扣、互相強化的活動 。
錯誤的活動地圖： 1. 做好研發 2. 做好行銷 3. 做好客服（這是所有公司都在做的事，彼此沒有關聯）。
- 活動 1： 建立 24 小時內回覆的真人客服團隊。
- 活動 2： 授權第一線客服 500 元的補償額度，無需主管審核。
- 活動 3： 將客服抱怨數據每週回饋給研發團隊，作為產品迭代的強制依據。
思考點： 這些活動是否「環環相扣」？（活動 2 強化了活動 1 的效率；活動 3 讓客服的價值不僅是安撫，更是產品創新的來源）。這個「系統」是否「難以複製」？（競爭對手可以複製活動 1，但很難複製背後的授權文化（活動 2） 和跨部門流程（活動 3））。
步驟 4：核心能力（Must-Have Capabilities）
這是《贏的策略》的第四步 。它將您的「致勝之道（HTW）」與您「必須擁有的能力」進行了殘酷的對標。
操作： 檢視您需要哪些能力來執行您的 HTW 活動地圖。
您的任務（差距分析 Gap Map）：
- 自動帶入： 系統會自動帶入您在 Tab 1 所列的核心能力。
- 現有水準（1-5）： 誠實評估您目前的能力等級。
- 目標水準（1-5）： 為了贏得這場競爭（HTW），這個能力需要達到幾分？
- 差距（Gap）： （ 自動計算） 系統會標示出「高」、「中」、「低」的差距。
- 取得方式： 針對「高差距」的能力，您打算如何取得？(內部建立、外部合作、人才招募或併購）。
步驟 5：管理系統（Enabling Management Systems）
這是《贏的策略》的第五步，也完美呼應了《PMF 產品市場配適》的核心觀念：「 新創 = 跑實驗的機器 」。您的管理系統，就是您的「實驗儀表板」。
操作： 策略不是靜態計畫，而是動態的「學習迴路（Learning Loop）」。您需要設計一個系統來驗證您的策略假設。
您的任務： 設計您的「營運節奏」
範例 [工具內建]：
- 頻率： 每兩週
- 會議名稱： 新機會衝刺（Sprint）
- 目的： 驗證 WTP x HTW 的假設
- 輸入： 市場測試數據、顧客訪談逐字稿
- 輸出： 產品迭代決策、調整 HTW 活動
一套完整的 PMF 探索與建構系統
本工具將《何處競爭》、《贏的策略》思想體系融為一體，引導您完成一個完整的策略思考流程：
1. 價值主張配適（Value Proposition Fit）：
- 探索： 在 Tab 1 ，透過「核心能力」發散，並用「JTBD」 確保您找到的是一個真實的「痛點」。
- 建構： 在 Tab 4 ，將這個「痛點（JTBD）」轉化為一個具體的「致勝之道（HTW）」，也就是您的價值主張。
2. 市場進入配適（Go-to-Market Fit）：
- 評估： 在 Tab 2 ，透過「克服挑戰的難易度」，客觀評估您進入該市場的障礙（如通路、法規）。
- 建構： 在 Tab 4 ，您的「策略活動地圖」必須包含如何建立、管理和激勵您的市場進入通路（例如，夥伴實驗、業務團隊建置等）。
3. 商業模式配適（Biz Model Fit）：
- 評估： 在 Tab 2 ，透過「經濟可行性」評估利潤空間，確保「單位經濟效益（Unit Economics）」 為正。
- 建構： 在 Tab 4 ，完整的「策略選擇串接」（從抱負到能力到系統）共同構成了一個難以複製、可持續獲利的商業模式。
最終，這套工具提供的不只是一個靜態的計畫，而是一個用於「 跑實驗 」的動態儀表板，協助您在變動的市場中，系統性地 找到致勝策略 。