喜憨兒基金會2025年度願景營

歡迎：我們今日的核心命題

在服務的世界中，存在一條清晰的因果鏈： 「卓越的外部顧客體驗，始於卓越的內部顧客體驗。」

今天，我們齊聚一堂，不僅是為了探討如何更「精準」地服務我們的服務對象、消費者與捐款人（ 外部顧客 ）；更是為了回頭檢視，我們如何更「精實」地服務彼此——那些在跨部門協作中，共同成就使命的夥伴（ 內部顧客 ）。

本次工作坊的目標，是學習一套系統性的方法，找出那些阻礙我們提供卓越服務的「 內部協作斷點 」，並將其轉化為組織精進的動能。

Part 1：核心觀念（The Concepts）

我們將運用以下幾個關鍵框架，來展開今天的討論：

1. 服務-利潤鏈 (The Service-Profit Chain)

一個揭示組織永續成功的因果模型。它指出，組織的利潤與成長，主要由「顧客忠誠度」驅動；而顧客忠誠度，則源自於「顧客滿意度」。

更重要的是，顧客滿意度是經由「 滿意、忠誠且高效的員工 」所創造的「服務價值」所驅動的。

核心邏輯鏈 (The Logic Chain)：

這條鏈的傳導路徑清晰可循：

結論：善待員工（內部顧客），就是善待我們的服務對象（外部顧客）。 我們的首要任務，是移除員工在提供服務時所遭遇的內部阻礙。

2. 內部顧客旅程地圖 (Employee Journey Map)

一個視覺化工具，用以描繪您的「內部顧客」（即，您的部屬或第一線同仁）為了完成一項關鍵任務（例如：服務一位個案），在尋求跨部門支援時所經歷的 流程、情緒起伏、以及關鍵痛點 。

• 關鍵要素：包含 接觸點 (Touchpoints) （他聯繫了誰、使用了什麼系統）、 情緒曲線 (Emotion Curve) （他的感受是愉悅、平靜還是挫折）與 關鍵痛點 (Pain Points) （他卡在哪裡？什麼事情讓他效率低落或感到無力？）。
• 目的：讓我們「看見」內部運作的真實摩擦力。

3. 服務藍圖 (Service Blueprint)

一個同時映照「前台」（員工與顧客接觸）與「後台」（不可見的支援系統）的流程地圖。它幫助我們理解，「內部的運作品質」如何穿透「可視線」，最終影響「外部的服務體驗」。

• 可視線 (Line of Visibility) 之上：服務對象能看見與感受到的互動。
• 可視線之下：支撐前台服務的內部流程、系統、跨部門協作。
• 目的：揭示「內部斷點」如何成為「外部缺口」的根源。

4. 內部行銷 (Internal Marketing)

一套以「員工為內部市場」的經營理念，強調對內部夥伴的 吸引、發展、激勵與留任 。其核心信念是： 員工被組織服務的方式，將決定他們服務顧客的方式 。

Part 1.5：數據洞察 (The Data) — 我們的協作現況

在我們深入探討如何「繪製」藍圖之前，讓我們先用數據「看見」組織當前的協作樣貌。以下是基於 64 份有效內部協作資料的質性分析報告，它揭示了我們共同的「痛點」與「風險鏈」。

1. 協作樣貌：任務、影響與求援對象

首先，我們檢視了跨部門協作的整體分佈情況（如下圖）。數據顯示：

• 主要任務 (左上)： 協作任務高度集中在「B4 服務/專案設計與導入」，其次是「B8 行政文書與流程」和「B10 服務對象轉銜與外部協作」。
• 主要支援部門 (右下)： 「行政部」是最大的求援對象（被求援次數接近 20 次），其次是「行銷部/事業部」和「人資部」。這顯示行政與後勤支援是協作的核心樞紐。
• 影響對象 (右上)： 協作問題最常影響的是「組織整體」(39.1%) 和「內部同仁」(23.4%)，這深刻驗證了「內部服務品質」的重要性。
• 影響類型 (左下)： 最大的負面影響是「延誤」(超過 25 次)，其次是「人員耗損/挫折」。

圖 1：跨部門協作描述性統計摘要

2. 核心觀點：辨識「跨部門風險鏈」

這些數據的意義在於，它能幫助我們看見組織協作的完整「路徑」。

例如：「社福部 → 執行服務任務 → 求援行政部 → 遭遇流程瓶頸 → 導致服務延誤」

這就是一條完整的跨部門風險鏈。越常出現的路徑，就是我們的「核心風險鏈」。管理者的關鍵任務，就是找出並改善這條鏈上的脆弱環節，只要改善一節，整體效能就能大幅提升。

3. 隱藏的痛點：LDA 主題模型分析

為了進一步挖掘文字描述背後的深層原因，本研究採用了 LDA（Latent Dirichlet Allocation）主題模型，從所有痛點描述中，萃取出五個最核心的隱性主題：

1. 資訊不一致／反覆確認： 文件版本混亂、資訊來源多頭馬車。
2. 時間壓力／突發任務： 急件、檔期重疊、時間不足。
3. 流程標準化不足： 流程不清、缺乏 SOP、執行方式不一。
4. 角色與責任不清： 權責界線模糊、部門間責任落差。
5. 目標與優先順序衝突： 部門間方向或目標差異導致的阻礙。

4. 痛點分佈：誰在哪裡痛？

這五大痛點並非平均分佈，而是集中在特定部門。以下兩張圖（熱力圖與網絡圖）幫助我們釐清這個問題。

圖 2：部門 × LDA痛點主題熱力圖

熱力圖顯示（顏色越深，頻次越高）：

• 行政部： 在「流程標準化不足」(6次) 和「資訊不一致」(3次) 上最為顯著。
• 行銷部/事業部： 在「時間壓力」(4次) 和「目標衝突」(4次) 上最為突出。
• 人資部： 同樣在「時間壓力」(4次) 上有顯著痛點。

圖 3：部門–LDA痛點主題網絡圖

網絡圖顯示（線條越粗，連結越強）：

• 「流程標準化不足」與「行政部」的連結最粗。
• 「資訊不一致」和「流程標準化不足」位於網絡的中心，顯示這兩個是最具跨部門影響力的系統性問題。

5. 全景圖：跨部門協作的完整問題鏈

最後，這張四層網絡圖將所有變數串聯起來：從「求援部門」（紫色）到「任務類型」（藍色），再到「造成的影響」（綠色），最終匯聚到「隱藏的痛點」（橘色）。

圖 4：部門–任務–影響–痛點主題四層成分網絡圖

線條越粗，代表出現頻率越高。這張圖就是我們組織協作斷點的「X光片」，清楚地顯示了協作斷點的主要集中區。

今日的啟示： 數據指出了明確的改善方向。我們今天的任務，就是聚焦在這些最粗的線條上。我們將學習如何運用「內部顧客旅程地圖」和「服務藍圖」，來深入診斷並修復這些「核心風險鏈」。

Part 2：今日議程（The Rundown）

課程時間表：一場「服務藍圖」的實戰繪製

Part 3：課前個案研討（The Case）

個案：Cleveland Clinic: Improving the Patient Experience

[ 討論啟示 ]

• 核心轉型：從一個「以醫生為中心」的卓越醫療機構，轉型為一個「以病患為中心」的卓越 體驗 機構。
• 關鍵行動：設立「首席體驗官」（Chief Experience Officer），系統性地「管理」病患旅程中的每一個接觸點。

今日的破題討論：

1. 個案中的「Bob Jones 困境」（無理取鬧的病患），反映了組織在堅持「服務理念」與「面對現實困境」之間的何種張力？
2. Cleveland Clinic為何堅持「Patients First」，這對我們有何啟示？

Part 4：暖身討論（Warming Up）

小組分享 (5-10分鐘)：

1. 請分享一次您在內部尋求跨部門協助時，感到「特別順暢」或「特別挫折」的經驗。
2. 這個經驗如何影響了您當下服務外部顧客的能力或心情？

Part 5：內部服務品質自我評估（Self-Assessment）

請針對以下面向，為內部運作、協作打分數（1-10分）：

Part 6：實作演練（Hands-on Workshop）

【第一幕：內部顧客旅程地圖】

【第二幕：服務藍圖（簡化版）】