暖身 · 現象理解
Q1. 你眼中的 Nike 是一家什麼樣的公司？
請你用一句話給 Nike 下標籤（如：運動鞋製造商、運動生活方式品牌、科技平台、文化符號…），作為全堂課的起點。
關鍵字：品牌定位、商業模式假設、pipeline vs. platform 起點
你可以畫出三欄：
- 製造商視角：鞋服為核心，價值鏈重心在研發、生產、供應鏈與零售通路。
- 生活方式 / 文化品牌視角：品牌 IP、運動精神、KOL、社群互動為主體，商品是載具。
- 平台 / 生態視角：Nike+、Run Club、Training App、NFT、虛擬收藏品等，試圖把用戶行為與資料串起來。
你如何定義 Nike，會決定你怎麼看待它踏入元宇宙這件事，是「離題的玩票」還是「策略上合理的延伸」。
可從「多重身份」切入：
- 一般消費者：多半把 Nike 視為鞋服品牌，評估點在價格、設計、舒適度。
- 投資人：更看重的是成長故事與獲利模式，會問「未來 5–10 年營收動力在哪裡？」。
- Web3 社群：關心的是 Nike 帶來的流量、IP、可信度，以及對去中心化精神的態度。
「同一家公司，對不同利害關係人來說，可能是完全不同的故事。」
暖身 · 現象理解
Q2. 你對「元宇宙 / Web3」的第一直覺是什麼？
邀請你用最誠實的語言描述自己對元宇宙 / Web3 的印象（例如：割韭菜、長期基礎建設、迷因文化、下一代網路…）。
關鍵字：技術想像、情緒反應、決策偏誤
你可以在筆記紙畫上三欄，分類你的回答：
- 技術面：去中心化帳本、NFT、智能合約、數位資產所有權…
- 商業面：新型籌資、虛擬商品、二級市場、粉絲經濟、平台抽成…
- 文化面：迷因、社群、身份認同、遊戲化、投機氣氛。
提醒你：如果把所有東西混在一起討論，很容易只剩「討厭」或「相信」兩種情緒。 分層討論可以幫助後面回到 Nike 的具體決策。
可以點出幾種典型心理：
- FOMO：害怕錯過——競爭對手與新創都在搶 Web3 故事，品牌不跟上就顯得「落伍」。
- Reputation risk：名聲風險——一旦被貼上「割韭菜」標籤，主流消費者與監管單位可能反彈。
- Option value：選擇權思維——早期小規模投資當作買選擇權，換取學習與位置。
「我們不是在評論元宇宙好不好，而是在理解：在那個時間點，一家像 Nike 這樣的公司為什麼會被這個敘事吸進去。」
模組一 · 個案時間軸
Q3. 根據個案資料，請整理 Nike 進入 Web3 / 元宇宙的關鍵時間軸。
請你標出 3–5 個關鍵節點（例如：收購 RTFKT、推出虛擬球鞋、.Swoosh 平台、與遊戲平台合作等），並簡要註記每一點的目的。
關鍵字：關鍵事件、節奏設計、學習路徑
你的筆記寫法建議：時間軸上方寫「產品 / 體驗」，下方寫「商業模式 / 收費方式」。
- 例如收購 RTFKT：上方是「虛擬球鞋、數位收藏品」，下方是「IP 收購、進入原生 Web3 社群」。
- 推出 .Swoosh 平台：上方是「社群互動、共同創作」，下方是「創建新平台、二級市場抽成、資料收集」。
這樣可以協助你看見：許多動作表面是行銷活動，底層其實在改寫資料與價值流的結構。
這是要提醒你：
- 股市與媒體在 2021–2022 年對元宇宙敘事高度興奮，Nike 的佈局也在這段時間密集發生。
- 想一想：「如果沒有這一波市場情緒，Nike 還會做一樣激進的佈局嗎？」
時間軸不只是事件的排序，也可以看到情境壓力的疊加。
模組一 · 策略動機
Q4. Nike 踏入元宇宙 / Web3 的核心「三個企圖」是什麼？
請你從個案資料與自己的理解，歸納 Nike 想透過這些嘗試達成的三個目標。
關鍵字：成長引擎、品牌年輕化、資料資產
可協助你收斂為類似結構：
- 企圖一：搶佔 Z 世代與 Web3 社群心智——從「穿在腳上」擴展到「穿在數位身份上」。
- 企圖二：探索虛擬商品與二級市場的新收入模式——一次創作、多次交易，抽成與版稅。
- 企圖三：建立跨實體與虛擬的會員與資料資產——把運動、消費、數位收藏行為串成一個資料圖譜。
提醒你：先給出「最善意的理解」，之後再來檢驗它為什麼沒走成。
模組一 · 決策情境
Q5. 如果你是 Nike 高層，你會如何向董事會說服這個投資？
試著從「投資提案」角度，整理出 3–5 個關鍵論點（策略必然性、學習價值、風險控管等）。
關鍵字：ex-ante 合理性、投資敘事、風險與報酬
這一題刻意禁止你用「現在已知的結果」來回頭評價。
- 問：「在 2021 年，如果你是董事，你會覺得這個案子完全不該做嗎？」
- 很多創新案子 ex-ante 合理，但 ex-post 結果不理想，重點在區分兩件事。
可在你的筆記本畫出兩軸：決策品質（Process） vs. 結果好壞（Outcome），把 Nike Web3 放進去討論。
模組二 · Platform Scale 視角
Q6. 用 Platform Scale 的四個構面，解讀 Nike 的元宇宙想像。
請你嘗試回答：價值單元、參與者、互動、變現機制各是什麼？與 Nike 傳統 pipeline 有何差異？
關鍵字：價值單元、多邊互動、網路效應、變現
你從以下角度拆解：
- 虛擬球鞋、數位收藏品、Avatar 皮膚等，每一個都是可以被交易、展示、疊代的價值單元。
- 與實體鞋款的關係：是獨立 IP，還是實體商品的延伸版本？
- 問：「如果這些價值單元無法在多個平台間流通，網路效應會大打折扣嗎？」
你來列出多邊角色：
- 終端消費者（玩家、收藏者）。
- 創作者（設計師、合作 IP、RTFKT 原有社群）。
- Nike 自身（品牌、平台運營者）。
想一想：「這些角色之間的互動，是持續性的社群關係，還是一次性的發售？」 若互動不夠頻繁與多向，很難產生真正的網路效應，只剩「平台樣子的活動」。
模組二 · pipeline → platform
Q7. 從 pipeline 到 platform，Nike 在哪裡產生綜效？在哪裡產生摩擦？
請你舉出 2–3 個綜效點與 2–3 個摩擦點，並簡單說明原因。
關鍵字：通路衝突、品牌一致性、能力落差
提示你幾個方向：
- 品牌綜效：在虛擬世界放大 Nike 的想像空間，讓年輕族群把 Nike 視為科技與文化的前端。
- 通路摩擦：若虛擬商品與實體門市沒有清楚分工，實體零售夥伴可能覺得被「繞過」。
- 組織摩擦：負責 Web3 的小團隊常被視為「玩票」，難以取得核心資源與關鍵決策權。
畫出三欄，請各組貼便利貼，標示找到的綜效 / 摩擦點。
模組二 · 利害關係人
Q8. 若你是 Nike 的實體零售通路夥伴，你會怎麼看這些元宇宙實驗？
請你從實體經銷商或門市的視角，評估 Nike 玩 Web3 可能帶來的威脅與機會。
關鍵字：通路衝突、價值再分配、信任
你用一句話寫下「我最擔心…」與「我也可能受惠於…」。
- 擔心：品牌直接與消費者建立關係，實體通路被邊緣化；促銷資源與流量偏向虛擬渠道。
- 機會：若虛擬商品能引流到實體體驗（例如限定周邊、線下活動），實體通路也可能受惠。
總結：任何平台化嘗試，都會重新分配生態中的價值與權力。
模組三 · 執行與採用
Q9. 從需求端（Demand side）來看，為什麼多數消費者沒有大規模跟進？
請你從消費者旅程角度，找出 3–5 個關鍵摩擦點（認知、體驗、價值感、風險感…）。
關鍵字：採用門檻、風險感知、價值主張
可以請你實際模擬：
- 理解產品在賣什麼、價值是什麼。
- 註冊帳號、連接錢包、了解 Gas fee 或平台規則。
- 購買、持有、展示、轉售的具體流程。
多半會發現：「門檻太高、風險太不透明、看不出長期用途」 是最大的採用障礙。
模組三 · 供給與生態
Q10. 從供給端（Supply side / 生態系）來看，Nike 的合作與技術選擇帶來哪些風險與限制？
請你思考 Nike 與特定公鏈、平台、合作夥伴綁定的利弊。
關鍵字：平台依賴、標準選擇、鎖定效應
討論：
- 一旦與特定平台、社群深度綁定，轉移會不會引起反彈（例如早期支持者覺得被拋棄）。
- 技術標準與互通性不足，是否讓資產失去「可攜性」，削弱用戶信任。
- 當監管與主流市場更謹慎時，Nike 是否有足夠空間調整腳色（從發行者轉為贊助者等）。
模組三 · 組織與激勵
Q11. 從組織與 KPI 的角度，Nike 內部有哪些因素可能削弱 Web3 專案？
請你思考：這些專案在內部是被當成「行銷活動」還是「長期平台建設」？
關鍵字：情境理性、績效指標、資源競爭
你聯想到自己公司：
- 短期銷售額 vs. 長期用戶參與度。
- 品牌曝光次數 vs. 平台活躍與留存。
- 風險控管與法遵要求 vs. 快速實驗的自由度。
中階主管不是「不懂創新」，而是活在一套具體的激勵與追責結構裡。
模組三 · 實驗組合
Q12. 若用「實驗 Portfolio」視角，你會如何分類 Nike 的 Web3 嘗試？
請你區分：哪些是品牌行銷實驗？哪些是產品 / 收入模式實驗？哪些是基礎平台實驗？
關鍵字：探索 vs. 開採、實驗組合、風險分散
可用 2x2 矩陣：
- 橫軸：對核心業務的依賴程度（低→高）
- 縱軸：學習價值 vs. 財務影響
把不同專案放進去，討論：「如果你是 Nike，你會把哪一類專案當成長期持有的選擇權？」
模組四 · 結局與撤退
Q13. 既然現在知道 Nike 已部分撤出 Web3，你認為決策「錯」在哪裡？
請你嘗試區分：錯在「對世界的假設」、錯在「執行節奏」、還是錯在「退出機制設計」？
關鍵字：假設檢驗、節奏設計、退出選項
提供三個候選：
- 假設錯誤——高估大眾對數位資產所有權的興趣與支付意願。
- 節奏錯誤——過快投入大規模敘事與資源，卻沒有先小規模、針對性實驗。
- 退出設計不足——沒有清楚規畫「失敗時如何體面收場」，導致對 Web3 社群與用戶的關係受損。
讓你表決之後，請各組為自己選的那一項辯護。
模組四 · 反事實思考
Q14. 若回到 2021 年高峰，你會給 Nike 什麼「三點建議」？
請你以顧問視角，提出三點具體建議（可以是「少做一點什麼、多做一點什麼、一定要預先設計什麼」）。
關鍵字：反事實分析、策略調整、風險前置
例如：
- 先在核心忠誠客群中做封閉式實驗，再擴大到開放市場。
- 再把虛擬商品與實體場景、會員權益綁在一起，而不是只賣「空氣」。
- 千萬不要把所有 Web3 嘗試都包成一個「大故事」，以免一個案子出事，全盤被否定。
這一題可以收斂出「Web3 以外的通用創新原則」，方便後面轉用到其他技術。
模組四 · 原則提煉
Q15. 這個案例對「實體品牌踏入虛擬世界」給了你哪些具體警訊？
請你寫下 3–5 條「警語」式的洞見，未來再遇到類似熱潮時可以自我提醒。
關鍵字：警訊、決策偏誤、熱潮管理
類似句型：
- 若一個新技術只有「敘事」沒有「具體場景」，就要特別小心它只是資本市場的故事。
- 若你需要花很多時間解釋產品是什麼價值，可能代表價值主張還不夠直覺。
- 若實驗團隊與主業之間沒有清楚分工與橋接人，創新專案很容易變成邊緣活動。
模組四 · Nike Web3 2.0 想像
Q16. 如果有「Nike Web3 第二回合」，你會怎麼設計？
請你以一頁備忘錄的形式，簡要構思第二回合：做什麼、不做什麼、關鍵成功條件是什麼。
關鍵字：第二回合策略、收斂焦點、重新定位
提醒你聚焦：
- 可以是「運動數據與數位身份」整合場景。
- 可以是「虛實整合限量商品」場景。
- 也可以是「教練、內容創作者」平台場景。
關鍵是：先選一個真實痛點與行為，而不是先選技術名詞。
模組五 · 帶回自己公司
Q17. 在你所在產業，有沒有類似「元宇宙 / Web3 / GenAI 熱潮」的案例？
請你舉出自己產業中，過去幾年被高度炒作的新技術或新概念，簡述當時的故事與最後的結果。
關鍵字：產業對照、情境轉換、歷史記憶
你個人書寫，再用小組分享。
- 比較有趣的是：多數公司事後會「重新敘事」當初的決策，這也是一種路徑依賴。
- 「如果現在再遇到一波類似的熱潮，你會希望公司採取同樣的態度嗎？」
模組五 · 組織學習
Q18. 你所在公司過去 3–5 年，有沒有做過類似「新技術實驗」？結果如何被解讀？
請你回顧公司內的創新專案，被歸類為「成功案例」「失敗教訓」或「被遺忘的嘗試」。
關鍵字：組織記憶、成功敘事、學習機制
你應該要辨識出：
- 短期財務指標：營收、毛利、ROI。
- 中長期指標：新能力、新流程、新資料資產、外部聲譽。
把 Nike 個案對照回來：「如果只看短期收入，幾乎所有 Web3 專案都算失敗；但若看長期學習，它是否完全一無是處？」
模組五 · 行動設計
Q19. 如果現在有一筆小預算，讓你主導一個「新技術探索專案」，你會怎麼設計？
請你在小組內，用一句話說明：要探索的是什麼技術、什麼場景、成功與否如何判斷。
關鍵字：最小可行實驗、邊界設定、成功定義
給你三行，請你填空：
- 我們主要想學到的是：＿＿＿＿＿＿。
- 我們願意承擔的財務與聲譽風險上限是：＿＿＿＿＿＿。
- 若兩年後證明不值得繼續，我們可以體面退出的方式是：＿＿＿＿＿＿。
這樣也呼應 Nike 個案中「退出設計」的重要性。
模組五 · 三句話帶走
Q20. 請用三句話總結：透過這個 Nike 個案，你對「實體企業踏入虛擬世界」的三個提醒是什麼？
建議每句話以動詞開頭，例如：「先釐清…」「不要忽略…」「務必設計…」，方便未來轉成決策準則或備忘錄。
關鍵字：個人備忘錄、行動準則、課後延伸
示範：
- 技術層：先釐清技術真正解決的是什麼問題，而不是先想可以講給投資人聽什麼故事。
- 組織層：不要忽略內部 KPI 與激勵結構，確認實驗團隊不會被現有制度「自動扼殺」。
- 生態系層：務必設計好與通路、合作夥伴、社群的關係與退出機制，避免一個實驗破壞長期信任。
可以請你把這三句話拍照或抄下，當作未來遇到新技術潮流時的個人 checklist。