全球企業個案研析 2025W01

本課程的核心前提立基於一個關鍵的歷史轉折點。我們正處於兩次巨大經濟技術長波的交會處，其中，人工智慧（AI）既是驅動前所未有生產力提升的引擎，也是導致服務業大規模商品化（commoditization）的根本力量 ¹。在這樣的時代背景下，傳統的管理思維——專注於優化既有系統——已顯得捉襟見肘。

因此，本課程要求各位扮演一個全新的角色：「商業策展人」（Business Curator）。與傳統管理者不同，策展人的核心職能並非僅是營運，而是進行策略性的「選案（Curation）」、「詮釋（Interpretation）」與「脈絡化（Contextualization）」²。各位的任務，將是從全球紛雜的商業現象中，篩選出那些具有潛在價值的文化與體驗資產，透過獨特的詮釋賦予其新的意義，並將其置於恰當的市場脈絡中，從而創造出難以被AI輕易複製的全新價值。

本次的講義將遵循一個明確的思辨路徑：「正、反、合」（Thesis, Antithesis, Synthesis）。首先，我們將建構20世紀後期全球化與體驗經濟的經典戰略劇本（正）；接著，將運用最新的學術研究與顧問公司的實務洞察，對此劇本提出系統性的批判與挑戰（反）；最終，我們將整合這些看似矛盾的觀點，淬鍊出一套更為精緻、更能應對21世紀挑戰的全新分析框架（合）。這趟智識之旅的目的，不僅是學習理論，更是要鍛鍊各位在模糊與變動的環境中，建構自身策略觀點的核心能力。

第一部分：正論（Thesis）— Navigating the Twilight of the Fifth Wave

此部分旨在建立一個共同的知識基礎，回顧那些在過去三十年主導全球商業策略的經典理論。這些理論構成了第五波科技長波（資訊科技革命）晚期的主流商業思維，也是我們即將挑戰與超越的起點。

1.1 破壞的引擎：AI與熊彼得的「創造性破壞」之風

理解當前商業環境的根本驅動力，必須回到經濟學家約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）於1942年提出的核心概念：「創造性破壞」（Creative Destruction）³。熊彼得將其描述為「不斷從內部革新經濟結構，不斷破壞舊結構，不斷創造新結構的產業突變過程」³。今日，人工智慧正是這場「常年風暴」（perennial gale）的核心。AI的卓越之處在於其處理可規模化、數據驅動任務的能力，這使得大量在20世紀服務經濟中被視為核心價值的活動（如客戶服務、數據分析、流程優化）正以前所未有的速度被自動化與商品化 ¹。

這個過程必然會產生贏家與輸家。那些固守舊有技術與流程的生產者和勞動者將會被邊緣化，而掌握新技術的企業家則會創造出新的市場均衡與利潤機會 ³。因此，AI不僅僅是一個提升效率的工具，它更是一種從根本上重塑產業結構、解構舊有價值鏈的環境壓力。這正是本課程之所以將「體驗」與「文化」視為核心議題的「為何是現在？」（Why now?）的根本原因。

然而，將AI僅僅視為一種商品化的威脅，是一種過於簡化的觀點。事實上，AI展現出一種深刻的雙重性。一方面，它透過自動化侵蝕了標準化服務的價值，這是其「破壞性」的一面。但另一方面，同樣的技術也為創造前所未有的價值打開了大門，這便是其「創造性」的一面。根據麥肯錫（McKinsey）的研究，超過75%的消費者對於缺乏個人化的互動感到厭煩，而AI正是唯一能夠以現代消費者所期望的規模和速度，實現深度個人化的技術 ⁶。貝恩策略顧問（Bain & Company）也強調，企業應利用AI建立客戶的「360度視圖」，解鎖非結構化數據（如文字、語音、圖像），以主動預測客戶需求 ⁸。

由此可見，真正的策略挑戰並非從AI的領域「逃向」一個純粹的「人類」避風港。真正的挑戰在於駕馭這個矛盾：利用AI處理規模化與數據分析，從而將寶貴的人力資本釋放出來，專注於那些AI無法複製的元素——同理心、策展判斷力，以及設計真正有意義的體驗。

1.2 策略的避風港：Pine & Gilmore的體驗經濟

面對服務商品化的巨大壓力，一個經典且合乎邏輯的策略回應，便是轉向由B. Joseph Pine II與James H. Gilmore於1998年提出的「體驗經濟」（The Experience Economy）¹。他們主張，經濟價值的演進遵循著一條從原物料（Commodities）、商品（Goods）、服務（Services）到體驗（Experiences）的清晰路徑 ¹。當服務變得無差別化時，企業必須將「服務作為舞台，商品作為道具」，為消費者創造獨特且難忘的活動，才能獲取更高的附加價值 ¹。

Pine與Gilmore的理論之所以在AI時代顯得尤為重要，是因為他們所定義的體驗價值根源，恰好觸及了當前AI技術的根本侷限。其核心價值驅動因素包括：

不可化約的身體性（Irreducible Physicality）： 體驗的核心是一種無法被數位訊號完全化約的、根植於物質身體的感受。無論是主題樂園的感官刺激，還是一場音樂會的集體共鳴，都源於人類的物理感知與情感反應 ¹。AI可以模擬互動，但無法真實地「擁有」或「創造」這種具身感受。
記憶的創造（The Creation of Memory）： 體驗經濟的最終產出並非有形的商品或無形的服務，而是「難忘的記憶」。企業的目標是抓住顧客最寶貴的資源——時間，並將其轉化為恆久存在的記憶 ¹。這種記憶的價值是高度個人化且情感化的，難以透過標準化演算法來量產。

因此，在第五波科技長波的末期，投資於獨特、在地化且富含文化意義的體驗，被視為企業對抗服務業價值通縮的理性戰略對策。

1.3 全球化的引擎：從成本套利到文化套利

如果說體驗經濟是價值創造的「場域」，那麼將這種價值進行跨國擴張的「機制」又是什麼？傳統的全球化戰略核心是「要素成本套利」（Factor Cost Arbitrage），即利用不同市場在勞動力、資本等生產要素上的成本差異來獲利 ¹。然而，本課程提出的核心概念是「文化要素套利」（Cultural Factor Arbitrage），其焦點從成本差異轉向價值差異。

其核心邏輯是：辨識出在A市場中豐富、成熟、甚至被視為理所當然的文化要素（如一種獨特的敘事模式、一種美學風格、一種社群互動機制），並將其策略性地部署到對該要素感到稀缺、新奇或具有高度文化共鳴的B市場，從而創造出巨大的市場價值 ¹。這種模式並非「低買高賣」，而是「移花接木」。它解釋了許多看似費解的跨國文化現象：

K-pop的全球成功： 其成功並非因為在韓國製作偶像的成本更低，而是因為韓國娛樂產業發展出了一套獨特的「文化生產系統」——包括嚴苛的練習生制度、高度精緻化的視覺美學、以及深度綁定粉絲的社群經營模式。這個「系統」本身就是一個可供套利的文化要素 ¹。
《流星花園》效應： 一部日本漫畫，在台灣被改編成偶像劇後，其特定的詮釋方式與演員魅力（文化要素）在整個亞洲市場產生了比原著更廣泛的共鳴。這次成功的「文化提煉」反過來提升了該IP的全球價值，使其能夠被「再套利」回日本和韓國，催生出更精緻的本土版本 ¹。

這個框架將國際策略的重心從追求效率轉向追求共鳴。它構成了我們理解體驗經濟如何在全球舞台上擴張的基礎邏輯。

第二部分：反論（Antithesis）— Why the 20th-Century Playbook is Failing

確立了20世紀的經典劇本後，我們現在必須用21世紀的證據對其進行嚴格的審視。事實證明，消費者行為、技術能力和市場結構的根本性轉變，正在使這套舊有的 playbook 失效。

2.1 批判一（消費者）：表演經濟的崛起

對Pine & Gilmore體驗經濟理論最尖銳的挑戰之一，來自於學者Brendan Canavan的觀察。他認為，我們正從體驗經濟過渡到一個全新的「表演經濟」（Performance Economy）¹⁰。在這個新模式中，價值的核心驅動因素發生了根本性轉變：消費者追求的不再是被動地「消費」一個由企業精心設計的體驗，而是主動地為一個觀眾群體進行「表演」，並從中獲得關注與認同 ¹⁰。

這一轉變的背後，是過去二十年社群媒體、實境電視與網紅文化的興起。生活的常態變成了被持續觀察，成為線上影響者則成了新的渴望 ¹⁰。消費者的目標從融入一個真實的體驗（blend in），變成了在一個可供展示的場景中脫穎而出（stand out）。

這對傳統的體驗經濟模式構成了根本性的挑戰。如果消費者才是真正的表演者，那麼企業的角色就從體驗的「導演」，轉變為提供舞台、道具和傳播平台的「製作人」或「後台工作人員」。企業的任務不再是創造一個完美的、封閉的記憶，而是提供一個能最大化消費者表演潛力、並易於在社群媒體上分享的「可表演時刻」（Performable Moments）。

思辨題

一趟前往「為Instagram打卡而生」的快閃博物館之旅，究竟是一種Pine & Gilmore意義上的「體驗」，還是一種「表演」？

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企業販賣的最終產品是什麼：是那段難忘的記憶，還是由那段記憶所產生的社群媒體內容？這個區別將如何改變其商業模式？

2.2 批判二（科技）：AI作為偉大的個人化者

傳統觀點認為，體驗經濟的護城河在於其「人性化接觸」（human touch），這是AI無法複製的。然而，這個假設正受到AI能力的飛速發展的侵蝕。如前所述，AI的另一面是作為一個強大的「超個人化」（Hyper-personalization）引擎。當前的消費者不僅期望、甚至要求個人化的互動 ⁷。

AI驅動的個人化，其潛力遠超傳統的人力服務。一個人類的飯店禮賓員，即使經驗豐富，也只能根據有限的資訊提供一個普遍意義上的「好」餐廳推薦。然而，一個AI驅動的禮賓系統，能夠即時存取該顧客過去所有的用餐紀錄、預算偏好、行事曆安排、甚至同行者的飲食禁忌，從而提供一個理論上「完美」的推薦。Bain的報告指出，企業必須利用AI整合第一方和第三方數據，建立豐富、多層次的客戶畫像，才能提供真正個人化的體驗 ⁸。

這直接挑戰了「真實性」（authenticity）的定義。如果體驗的品質取決於其與個人需求的相關性與共鳴度，那麼一個由數據驅動、高度相關的AI互動，可能比一個雖出自人類之手、卻相對通用的互動，更能創造出深刻的體驗。這意味著，企業的護城河不再是簡單地區分「人」與「機器」，而在於如何設計一個能將AI的數據能力與人類的情感洞察力進行無縫整合的系統。

思辨題

一位人類禮賓員提供「好」的建議，一個AI禮賓員提供「完美」的建議。哪一個創造了更好的體驗？

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體驗的「真實性」是源自於服務提供者的人性，還是源自於結果的高度相關性？

2.3 批判三（顧客旅程）：線性漏斗已死與影響力地圖的誕生

傳統的行銷與銷售流程，建立在一個線性的「顧客旅程漏斗」（Customer Journey Funnel）模型之上：從認知（Awareness）、考慮（Consideration）到購買（Purchase）。然而，波士頓顧問集團（BCG）的研究明確指出，數位轉型已將顧客旅程撕裂成無法預測的、非線性的模式，這個傳統漏斗模型已經過時 ¹¹。

BCG提出了名為「影響力地圖」（Influence Map）的新框架。這個框架不再將顧客行為硬塞進一個線性的序列，而是聚焦於四種在旅程中隨時可能發生的核心數位行為：串流（Streaming）、滑動（Scrolling）、搜尋（Searching）和購物（Shopping） ¹¹。在這個模型中，成功的關鍵不再是追求廣泛的「觸及」（Reach），而是追求在關鍵時刻產生「影響力」（Influence）——即透過相關性與信任來贏得消費者注意力的能力 ¹²。至關重要的是，BCG強調，只有深度倚賴AI，行銷人員才能有效地繪製和應對這些複雜的影響力地圖 ¹²。

這個框架的轉變，不僅僅是行銷模型的革新，它更預示著一場深刻的組織結構變革。傳統的行銷部門結構，往往是按照線性漏斗來劃分的：品牌團隊負責漏斗頂端的認知，內容團隊負責中段的考慮，而銷售或績效團隊則負責底端的轉換。預算和KPI也因此被孤立在各個部門。然而，當一個消費者可以在一次「滑動」中就完成從認知到購買的全過程時，這種基於漏斗的部門牆便成了阻礙企業快速反應的根本性障礙。

這意味著，企業必須打破這些職能孤島，重組為跨職能的、由AI賦能的「顧客旅程小組」或BCG所稱的「任務小隊」（mission squads）¹³。這些小組將對特定顧客群體的完整旅程負責，擁有跨越所有四種數位行為的自主權和工具，以實現即時的、連貫的顧客互動。這對企業的人才結構、預算分配方式和領導力提出了全新的要求。

第三部分：合論（Synthesis）— A 21st-Century Toolkit for the Global Business Curator

在解構了舊有的劇本之後，我們現在的任務是建構一套更為強大、更能應對當代複雜性的新分析工具。這套工具將整合前述的批判性觀點，為各位在AI時代的商業策展工作提供堅實的理論基礎。

3.1 重新校準CAGE框架：兩極化世界中的「距離」

Pankaj Ghemawat提出的CAGE距離框架（文化、行政、地理、經濟）依然是分析跨國經營障礙的基礎工具 ¹。它有力地提醒我們，世界並非如湯馬斯·佛里曼（Thomas Friedman）所言是「平的」¹⁶。然而，在當今地緣政治日益緊張的世界中，傳統的CAGE框架需要一個關鍵的疊加層：地緣政治。

BCG的最新研究預測，到2033年，全球貿易流將發生劇烈重塑 ¹⁷。北美將固化為一個具韌性的貿易集團，中國將戰略性地轉向全球南方（Global South），而歐盟則會更專注於與其有共同價值觀的戰略夥伴進行貿易 ¹⁷。這種「友岸外包」（friend-shoring）的趨勢，實質上是在CAGE框架的「行政距離」（Administrative Distance）中，引入了一個權重極高的變數——地緣政治結盟 ¹³。一個國家在政治上是否屬於「同一陣營」，其重要性有時甚至會超越地理上的鄰近性或文化上的相似性。

因此，一個現代化的CAGE分析，必須從一個地緣政治問題開始：「我們的母國市場在哪個陣營？我們的目標市場又在哪個陣營？」這將「距離」的概念，從一個客觀差異的衡量，轉變為一個策略結盟程度的評估。

思辨題

一家台灣科技公司擴張，傳統CAGE框架下越南更近。但在新框架下，與USMCA結盟的墨西哥是否是戰略上「更近」的選擇？

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我們應如何權衡這些新型態的距離？地理、經濟上的接近性，與行政、地緣政治上的結盟，何者在當前風險更高的全球環境中更為重要？

3.2 演進OLI範式：從自有資產到生態系協奏

John Dunning的OLI範式（所有權、區位、內部化）是解釋企業為何及如何進行跨國直接投資（FDI）的經典理論 ¹。它誕生於一個以有形資產和垂直整合為主的工業時代 ²⁰。然而，對於今日許多以數位平台為核心、輕資產運營的跨國企業而言，傳統OLI框架的解釋力正在下降。

為此，我們必須引入學界提出的「新OLI」優勢概念，以應對數位全球化的現實。學者Yadong Luo等人提出，新的競爭優勢來源於：開放資源（Open resource）（如取用全球用戶生成的內容或生態系夥伴的能力）、連結（Linkage）（如連接生態系中不同參與者的能力），以及整合（Integration）（如利用數位平台協調跨國活動的能力）²¹。

這個新範式完美地解釋了像Insta360這樣的平台型企業的成功。Insta360的核心優勢並非完全擁有其價值鏈的每一個環節，而是高效地協奏了深圳強大的電子產業生態系 ¹。在這種模式下，企業的戰略決策不再是「內部化 vs. 外包」的二元選擇，而是在一個由平台和生態系構成的治理光譜上，選擇最有利的位置。

思辨題

Netflix與韓國CJ ENM的合作中，Netflix看似犧牲了IP的「所有權」(O)。但從「新OLI」視角，它是否是利用「連結」(L)與「整合」(I)優勢來取用CJ ENM的「開放資源」(O)？

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在這場交易中，誰才是真正的贏家？是擁有內容製作能力的一方，還是擁有全球發行與數據分析能力的一方？

3.3 綜合框架與第六次長波

最後，我們必須將所有這些討論置於一個宏大的歷史脈絡中來理解。經濟學家尼古拉·康德拉季耶夫（Nikolai Kondratiev）提出的長波理論（K-waves）認為，資本主義經濟存在著約50至60年的長週期循環，每一個週期的興起都由一組革命性的技術所驅動 ¹。

我們當前所經歷的種種動盪——AI的崛起、消費者行為的轉變、地緣政治的重組——可以被理解為由資訊科技驅動的第五波的「冬季」，以及第六波混亂的「春季」的開端 ²²。學界普遍推測，驅動第六波的核心技術將是人工智慧、生物科技，以及對本課程至關重要的——新型態的人類體驗與互動模式 ²⁵。

這個宏觀歷史框架為本課程提供了最終的理論支撐。我們所發展的這套綜合分析工具，不僅僅是抽象的商業模型，它們是為即將到來的、長達50年的新經濟範式轉變所準備的航海圖 ²⁷。未來最成功的商業策展人，將是那些能夠深刻理解第六波的內在邏輯，並能敏銳地辨識、詮釋與套利那些將定義這個新時代的無形資產——體驗、文化與科技——的策略家。

表格：AI時代戰略框架的演進

下表總結了本週課程的核心智識旅程，從經典的20世紀理論，到它們在21世紀AI時代下的演進與綜合。這張表格是各位未來進行個案分析時的核心工具箱。

基礎概念 (正論)	當代演進 (反論/合論)	關鍵驅動力與策略意涵	參考文獻
體驗經濟 (Pine & Gilmore, 1998)	表演經濟 (Canavan, 2020)	驅動力: 社群媒體、創作者經濟、身份信號。策略意涵: 企業角色從設計記憶轉向搭建可供表演、可供分享的舞台。	10
AI作為商品化推手	AI作為超個人化引擎	驅動力: 生成式AI、大數據、代理式AI。策略意涵: 價值在於整合AI的規模化能力與人類的策展判斷力。	6
線性顧客漏斗	影響力地圖 (BCG, 2025)	驅動力: 行動優先的行為模式、多觸點的顧客旅程。策略意涵: 組織需從孤島式職能轉向敏捷的、由AI賦能的旅程小組。	11
CAGE距離框架 (Ghemawat, 2001)	地緣政治敏感的CAGE框架	驅動力: 貿易集團、地緣政治對抗、友岸外包。策略意涵: 「行政距離」的權重被地緣政治/戰略結盟所主導。	13
傳統OLI範式 (Dunning, 1970s)	「新OLI」範式 (Luo, 2021)	驅動力: 數位平台、無形資產、生態系。策略意涵: 競爭優勢從擁有資產轉向協奏網絡。	19

第二週課程預習作業：解構文化套利飛輪

繳交期限： 第二週上課前

格式： 一頁策略備忘錄（Memo），規格遵循課程大綱說明 ²。

目標： 運用第一週課程所學的綜合分析框架，深入剖析兩個文化套利的基礎案例。您的任務不僅是描述事件，而是要運用我們更精緻的新工具箱，診斷其背後的策略邏輯。

核心閱讀與個案：

個案1.1：《鬼滅之刃》vs.《柯南》：日本IP飛輪的持久力 ¹
個案1.2：《流星花園》效應：一場多階段的文化套利 ¹

備忘錄中須回應的分析性問題：

您的備忘錄必須回應以下問題，並整合第一週講義中的概念。請選擇 其中一個案例 作為您的主要分析對象，但可以引用另一個案例進行比較。

核心議題診斷 (Problem Diagnosis)： 請用一句話精準定義您所選個案的核心策略問題。（例如：「在全球串流媒體時代，日本的『Media Mix』模式是一個堅固的文化護城河，還是一種脆弱的單一栽培？」）
框架應用與分析 (Analysis & Arguments)：
- CAGE分析： 在您的案例中，CAGE距離（特別是文化和行政距離）如何促進或阻礙了IP的跨國轉移？若從「地緣政治敏感的CAGE框架」視角來看，東亞地區日益緊張的局勢，將如何影響這類文化轉移未來的可行性？
- 體驗 vs. 表演： 對於《鬼滅之刃》或《流星花園》的消費者而言，其核心價值主要是一種「體驗」（消費故事本身），還是一種「表演」（參與粉絲社群、角色扮演、社群媒體討論）？這個區別如何影響該IP的貨幣化策略？
- 套利機制： 請解構被套利的「文化要素」究竟是什麼。僅僅是故事（IP本身）嗎？還是一個更複雜的「生產系統」（例如，Media Mix模型、台灣的偶像製造機制）？這個「要素」的價值在跨越國界的過程中發生了什麼變化？
行動建議 (Actionable Recommendations)： 如果您是今日Netflix的高階主管，您會從這個案例中為公司未來的亞洲內容採購與全球化策略，提煉出哪一條關鍵的教訓？請具體說明，並運用本週所學的綜合框架來支持您的建議。

全球企業個案研析：第一週

第一部分：正論（Thesis）— Navigating the Twilight of the Fifth Wave

1.1 破壞的引擎：AI與熊彼得的「創造性破壞」之風

1.2 策略的避風港：Pine & Gilmore的體驗經濟

1.3 全球化的引擎：從成本套利到文化套利

第二部分：反論（Antithesis）— Why the 20th-Century Playbook is Failing

2.1 批判一（消費者）：表演經濟的崛起

2.2 批判二（科技）：AI作為偉大的個人化者

2.3 批判三（顧客旅程）：線性漏斗已死與影響力地圖的誕生

第三部分：合論（Synthesis）— A 21st-Century Toolkit for the Global Business Curator

3.1 重新校準CAGE框架：兩極化世界中的「距離」

3.2 演進OLI範式：從自有資產到生態系協奏

3.3 綜合框架與第六次長波

表格：AI時代戰略框架的演進

第二週課程預習作業：解構文化套利飛輪

核心閱讀與個案：

備忘錄中須回應的分析性問題：

引用的著作