一份互動式學習講義 (v2.0)
今天的目標不是上課，而是共同鍛造策略。各位的經驗是我們的「原材料」，專注的討論是熔爐的「高溫與壓力」。
真正的策略，是為了解決高風險的挑戰，將有限資源集中投入在最關鍵的點上。
希望您已閱讀 Quiet Logistics 個案，並思考過我們提供的「策略透鏡」問題。接下來的討論將會以此為基礎。
準備好了嗎？請點擊「下一步」開始我們的旅程。
在談「好策略」之前，讓我們先看看常見的「壞策略」長什麼樣。這能幫助我們建立共識，避免重蹈覆轍。
點擊下方卡片，看看這些壞策略的特徵：
用華麗、晦澀的詞語和專業術語，來掩蓋實質內容的匱乏。
例子：
「我們的策略是透過綜效賦能與顧客為本的思維範式，實現組織的敏捷轉型。」
未能清楚定義或承認組織面臨的真正挑戰。如果連問題都定義不清，就不可能評估策略的優劣。
例子：
一家交通混亂的城市，其觀光策略是蓋更多景點，卻完全不提交通改善計畫。
僅僅陳述渴望達成的目標（如市場份額、利潤目標），卻沒有提供克服障礙的具體路徑。
例子：
「我們的策略是成為市場第一，並在明年達成營收增長30%。」（但沒說怎麼做）
設定的目標清單彼此衝突，或根本不切實際，無法解決關鍵問題。
例子：
宏達電當年的「機海戰術」，試圖滿足所有市場區隔，導致資源分散，品牌定位模糊。
各位過去是否見過類似的「策略」？它給你們什麼感覺？最終帶來了什麼結果？
對抗「壞策略」的解方，就是 Richard Rumelt 提出的「策略核心」。它是一個紀律嚴明的思考工具，包含三個緊密相連的要素：
誠實且清晰地評估現況，不斷追問：「這裡到底發生了什麼事？」
針對挑戰，提出整體的應對方針。它回答：「我們該如何應對？」
設計一套相互協調、彼此支持的具體行動，以落實指導方針。
在眾多挑戰中，我們必須找到那個最關鍵的「Crux」。
Crux 並不只是最大的問題，而是那個最關鍵且可被解決的問題。它是槓桿的支點，在此投入能產生最大連鎖效應。
短網址：https://reurl.cc/QaRdb0
在深入個案前，我們先建立一個分析框架。哈佛商學院教授 Robert Simons 提出「策略執行七要務」(Strategy Execution Imperatives)，幫助我們系統性地思考策略。
這座金字塔由下而上，層層遞進，構成一個成功的策略執行體系：
這個框架提醒我們，策略不只是頂層的「適應變革」，更需要穩固的「基礎」(Foundation)、清晰的「焦點」(Focus) 與靈活的「促進」(Facilitate) 機制來支撐。
好的策略診斷，必須先理解公司所處的「戰場環境」。我們可以用兩個經典框架來快速掃描 Quiet Logistics 的處境。
這幫助我們理解電商物流產業的競爭有多激烈：
結論：這是一個利潤微薄、競爭激烈的「紅海市場」。
公司面臨的風險不只一種，了解風險類型有助於我們對症下藥：
現在，讓我們將 Crux 框架應用在 Quiet Logistics 個案上。這是一個「策略沙盒」，讓我們在沒有利害關係的環境中演練。
根據會前閱讀，請各組討論：
Quiet Logistics 的哪些優勢與困境，聽起來與我們宇迅的狀況很相似？
基於剛剛的診斷，讓我們來辯論並找出 Quiet Logistics 的 Crux (核心點)。
你認為 Quiet Logistics 的 Crux 是什麼？以下是一些可能的候選者：
我們在 Quiet Logistics 身上看到的這些核心挑戰，在宇迅內部是以什麼形式出現的？
「規模化」、「策略性依賴」或「資源錯配」，哪個議題最能觸動我們當前的痛點？
針對已識別的 Crux，讓我們為 Quiet Logistics 設計一套指導方針與連貫行動。
假設 Crux 是「規模化挑戰」，指導方針與連貫行動可能是什麼？
Quiet Logistics 為解決其 Crux 所設計的行動方案，對於我們思考如何分配資源、建立團隊能力、甚至是如何對某些機會說「不」，帶來了什麼具體的啟發？
正當 Quiet Logistics 思考如何成長時，一個足以動搖根本的「競爭風險」發生了：他們的技術核心 Kiva Systems，被電商巨頭 Amazon 收購了。
這意味著他們賴以差異化的機器人技術，未來可能不再對外供應，甚至會成為最大競爭對手的一部分。他們的商業模式受到了根本性的挑戰。
如果你是 Quiet Logistics 的創辦人 Bruce Welty，面對這個突如其來的生存危機，你會怎麼做？
這個情境完美詮釋了策略金字塔頂端的「適應變革」。好的策略不僅要規劃未來，更要具備應對突發狀況的韌性。
現在，將鏡頭轉向內部。一個深刻的診斷，需要先從外部環境（產業）看到內部（商業模式），再聚焦到具體挑戰。
請各組到 Google Drive 雲端共用資料夾，找到自己組別的 Slide 文件，登入後即可開始共編，進行接下來的挑戰解構流程。
共用資料夾短網址：
https://reurl.cc/VWz6RN
這是成果淬鍊的階段。我們將在共同的診斷基礎上，識別 Crux，並設計指導方針與連貫行動。
一個好的策略，本質上是一個有根據的「假設」。我們要用 WWHTBT (What Would Have to Be True) 的方法，來逆向工程我們的策略，找出其成功的關鍵假設。
點擊下方的卡片來學習 WWHTBT 的核心觀念：
你的策略並不是一個必將實現的真理，而是一個基於當前資訊所做出「最聰明的賭注」。它是一個關於「如果我們這樣做，就會得到那樣結果」的假設。WWHTBT 就是要你誠實面對這個假設。
在所有「必須為真」的假設中，總有幾個是「最令人擔心、最不確定」的。這些就是你策略的阿基里斯腱，是可能導致全盤皆輸的「選擇障礙」(Barriers-to-Choice)。我們的目標就是找出它們。
光找出假設還不夠，你必須把它們變成可以追蹤的「早期預警雷達」。這就是非財務KPIs。例如，若假設是「客戶願意為更好的服務付費」，KPI就可能是「高毛利方案的轉換率」，而不是只看最終營收。
WWHTBT 迫使團隊從「執行計畫」的思維，轉變為「驗證假設」的思維。它讓策略變得更科學、更有彈性，當你發現關鍵假設不成立時，就能及早調整方向，而不是等到撞山才後悔。
策略的價值不在於被制定出來的那一刻，而在於它如何被持續地執行與調整。
我們已經有了一份「策略草案」，包含：
接下來的關鍵問題：
今天，你們證明了自己不僅是優秀的執行者，更是充滿潛力的策略家。
工作坊到此結束，感謝各位的參與！