「什麼！型錄要收費！一本四千元喔！那我們得考慮看看……。」
亞旭國際窗飾公司的行銷副總邱文傑昨晚宴請重要供應商，試探他們對明年起免費型錄可能改成收費的感受。他回想起幾位重要供應商瞠目結舌的反應，不禁眉頭深鎖。
他坐在辦公室落地窗旁的書桌椅上，手中翻閱著一本剛印製完成的樣書。這本樣書，是公司 2026 年的新產品型錄，封面採用義大利進口的美術紙，燙印著高雅的霧銀色標誌。光是觸摸內頁中各種花色和材質的窗簾布，以及欣賞襯著窗簾的優雅室內設計圖片，就是絕佳的美感體驗。這本成本高達 4,000 元的精美型錄，不僅是產品目錄，更是展現亞旭在台灣高階窗飾市場上領導地位的藝術品。
此時，邱文傑看到一封來自集團財務長的電子郵件。郵件標題很簡潔：「第三季重大成本項目效益優化方案——最後通知」。
邱文傑點開郵件，財務長在信中明確指出，儘管亞旭的營運依舊穩健，但受到美國對全球發動關稅制裁的總體環境衝擊，集團董事會已下達明確指令，要求所有非生產部門的支出，都必須具備可量化的投資回報 （Return on Investment，ROI）。
信件中附帶了一個檔案，是財務部門列管的「十大成本中心」。邱文傑一眼就看到了那個刺眼的項目：「行銷部 ——2026年度產品型錄製作暨派送費用」，後面跟著一個預估的新台幣七位數總成本。財務長在信中要求，邱文傑必須在本季結束前，也就是兩個月內，提交一份針對此項費用的「效益優化方案」，並在下次的集團預算審議會上進行報告。
邱文傑關掉郵件，捧起樣書，他忽然覺得這原本象徵品牌高度的精美型錄，竟像一塊鉛塊，沉得讓人有些喘不過氣。
傳統精美型錄成了包袱？
其實，亞旭並不需要擔心生存，它已在台灣高階窗簾市場建立了三十多年的品質領導地位。
窗簾產品也有流行風潮，但是根據窗簾協會的調查，家庭平均每 11 年買一次窗簾，消費經驗難累積。像亞旭這樣有研發和創新能力的窗簾廠商，會依據居住環境改變，室內裝修的流行，或是材料的發明等不同因素，重新設計產品以持續引領流行。亞旭也從窗簾行的反饋中，了解市場競爭態勢、滿意度與口碑、產品的使用方式和生命週期。而亞旭彙整的市場資訊，也成為窗簾行重要的行銷策略依據。
亞旭的商業模式很清晰：他們不直接面對終端消費者，而是服務全台灣數百家最高端的窗簾零售商。這些零售商的客戶，主要是從收費高昂的室內設計師介紹而來。這些高階窗簾行與亞旭共同成長，亞旭的窗簾代表著品質與品味，被室內設計師認定為精品。亞旭不僅只是他們的供貨商，也是技術指導者與行銷顧問。
過去三十多年來，與亞旭合作的窗簾行雖然從最多的上千家減少到三百多家，但只要認同亞旭且持續合作的窗簾行，業績平均成長至少六倍，亞旭的產品與服務是他們發達致富的關鍵資源。
長久以來，型錄是介紹窗簾產品的重要方法。在型錄中，消費者可以直接觸摸簾幕的材質，也能看到各類窗簾的功能與適用情境。多年來，「免費提供」年度型錄給窗簾行是業界的慣例。亞旭精美的年度型錄展示在顧客面前，一圖勝千言的效果，讓窗簾行與設計師可以更有效地說服顧客。
然而，這個行之有年的「傳統」，在財務長的最後通牒下，突然變成了一個必須被量化的「包袱」。
過去，邱文傑也曾在行銷會議中，提出前瞻性的想法，包括型錄收費和型錄數位化等方案，但總是被打回票。而這一次，來自集團上層的壓力，使得「型錄是否收費」的議題，從一個遙遠的策略討論，演變為一場具有明確時限的預算與費用議題。
收費：優化品牌與財務數字？
「我認為，這不是危機。」邱文傑說好在本週的行銷例會上討論型錄收費的議題，他開宗明義地為會議定下基調，希望行銷同仁以正面心態因應。
邱文傑把手上的原子筆在桌面輕敲了一下，視線掃過一張張熟悉的臉，他補上：「這是一個催化劑。」
他向前傾身，像是要把話壓得更穩一點：「幾年來，我們一直說，行銷是投資，不是費用。現在，財務長只是要求我們把這句話變成可以被驗證的事實。」
他說到這裡，目光停在行銷總監身上：「怡婷，妳上次提的那個客戶關係管理 （CRM） 分級系統可以怎麼跟這件事結合？」
林怡婷在三年前，跟著邱文傑一起從一家行銷顧問公司轉戰亞旭，跟邱文傑共事多年。她推了一下眼鏡，像是讓自己進入「上場模式」。她俐落地接上投影線，螢幕亮起來的那瞬間，她準備好的簡報立即呈現大家眼前。
「副總，這正是我一直想推動的。」她的第一頁投影片跳出來，「我們目前大約有 300 家合作伙伴，如果每一家要 5 本型錄，理論上應該是 1,500 本。但我們每年實際派送超過 2,000 本型錄。」
她抬頭看了大家一圈，又回到螢幕上：「多出來的 500 本給了誰？是明確標記過的潛在客戶？還是業務順手就寄，甚至只是遺失補發？也就是說，我們不知道這 200 萬元到底花在誰身上。」
她按了下一頁，跳出一張條列清楚的成本拆解圖。「這 2,000 本型錄，總成本是 800 萬，目前在財報上被完整歸類為行銷費用。」她特別在「費用」兩字上加重了語氣，她接著說：「但如果我們改變一個思維呢？」
接著出現第二張投影片，畫面中央是一行大字標題：「從『費用』到『商品』：型錄即服務 （Catalog as a Service）」。
「我的提議是……」林怡婷深吸一口氣，語速也加快了些，「我們不再只免費派送這本型錄。我們開始銷售這本型錄，讓它成為一個被定義清楚、必須付出相對價格的產品。」
她語帶興奮地說：「因為亞旭在業界，早就被公認是高階窗簾產品的代名詞。我們的品牌位置，讓我們有資格、也有可能這樣做。」
林怡婷將投影片換到一張表格。
「我們可以先做一件事，」她說，「把這本型錄，直接訂一個價格。就以每本新台幣 4,000 元為基準，來建立一套清楚的客戶分級系統。」
她拿起桌上的雷射筆，紅點在螢幕上快速移動。
「第一級，Tier 1 伙伴。前一年度進貨額達標的客戶，讓他們免費獲贈型錄。但這個免費，不再是模糊的宣傳費，而是把費用從行銷預算移到『業務折讓』的科目裡。也就是說，這本型錄成了他們達標後應得的回饋。」
她抬頭看了邱文傑一眼，確認大家有跟上，又指向表格的第二個框。
「第二級，Tier 2 伙伴。」她在框裡寫著「未達標／新客」。
「新合作，或者前一年度進貨額沒有達標的廠商，就必須購買型錄。我們把這本型錄標成 4,000 元的有價品。但這 4,000 元不是純支出，而是設計成一個『可被解鎖的押金』——只要他們在當年的進貨額達標，到了第二年，這 4,000 元就可以全額折抵。」
她接著指向第三個框裡的「純索取」。
「第三級，Tier 3 伙伴。那些純粹索取資料、營業額又長期未達標的店家，就不再用行銷預算去補貼了。他們如果要型錄，就依原價購買。」
她語氣收斂卻堅定，「這麼做，第一，我們立刻改善了成本效益。800 萬不再是單純的行銷費用，財務長看到的報表會乾淨、好看，也講得出邏輯。」
她接著說：「第二，我們終於有了一組真正精準的數據，可以清楚辨認誰是核心伙伴，誰只是要型錄、卻不願意跟進叫貨。也就是說，這個分級系統，會幫我們畫出一張更清楚的伙伴地圖！」
她最後收尾：「這是一條可以兼顧品牌與財務數字的創新路徑。」
大家沉默片刻後，邱文傑開口：「或者，我們不如更乾脆一點。明年度，只要索取型錄的廠商，一律照成本價，每本收費4,000 元。這不是在賣型錄，而是請他們一起攤提這本工具的成本。這就像是會員制，窗簾行若真正認同亞旭所提供的，不只是型錄，更重要的是優質的服務，會願意下單，不會卡在這個數字上。」
邱文傑順勢提出型錄收費的另一個方式——會員制度，讓大家一併思考。他認為窗簾行願意付出年費，以換取亞旭的優質服務。
他頓了頓，又補了一句：「接著，我們針對當年有實際下單、產品有更新的客戶，再主動寄出一定數量的新版本，當成會員服務。對外，是一套清楚的玩法；對內，財務、品牌、業務的邏輯也能對得上。」
投影機的光暗了下來，大家紛紛闔上筆電，陷入沉思。邱文傑知道這不是立即能做出的決定，宣布散會，讓大家再沉澱一下收費的各項做法。
不收費：擴大消費群！
然而，當邱文傑帶著行銷部同仁，把型錄收費這項創新方案拿到技術部門討論時，他很快發現，這裡的氣氛跟行銷部開會時完全不一樣。
「文傑，我必須說，你這個想法非常危險。」
第一個開口的是資深副總陳啟發。他把桌上的咖啡杯往旁邊一推，顯得不以為然。
陳啟發從亞旭創立之初就在公司，是典型「從工廠一路打到董事會」的技術老將。窗簾機構件、軌道、吊掛系統，從手工打樣一路到量產，他幾乎每一個版本都親手改過。他在邱文傑還沒來到亞旭之前，長期以來就是他兼著看業務與行銷。
「你們這一代的人，看財報、看 ROI。」他語氣緩和，卻不掩飾焦慮。「我們當年根本沒有這些東西可以看。那時候市場上全都是便宜零件，價格是我們的三、四倍差距。我們怎麼活下來的？」
他沒等別人回答，自己接了下去：「我們跟窗簾行說得很白。我們說，沒錯，高階零件就是比較貴。但你安裝上去，不容易壞，就不用三不五時跑去客人家裡拆、修、重裝。省下來的是自己的時間跟成本。結果呢？願意試我們零件的窗簾行，後來都幫我們講這一套話，幫我們賣，讓我們賺到第一桶金。」
他頓了一下，抬頭看著邱文傑：「文傑，我們當初就是做零件起家的。消費者選窗簾時，看的是簾幕、花色，不會有人走進店裡說『我想買亞旭的零件』。我們今天能走到這一步，是因為窗簾行願意站在我們這一邊，拿我們的型錄、用我們的話術，去說服他們自己的客戶。」
他指了指桌上那本新型錄的樣書：「這本東西，對窗簾行來說，不是贈品，是他們賺錢的工具。」
「邱副總，我補充一點。」技術長張明翰接著說話。他平常少話，此刻卻難得主動開口。
「我不是管業務的人，但我每年跟著業務跑工地、跑安裝現場，看得很清楚。」他說，「零售商是買了我們跟別人不一樣的高品質產品，再轉賣給他們的客戶。型錄，是我們給他們最重要的『軍火』。你現在要對自己的士兵收取彈藥費？」他苦笑了一下，「這在技術邏輯、在現場邏輯上，都說不太通。」
他轉頭看向投影螢幕上那串數字：「你說每本 4,000 元只是成本價，客戶買幾本根本是小錢，但你忽略一件事。這個動作在心理上怎麼被解讀？對很多老窗簾行來說，這會被看成一個訊號：亞旭開始算得很精了，連這個都要收。那他們心裡就會想『你們的高 CP 值，還在嗎？』」
張明翰停頓一下，又補了一句：「更麻煩的是，一旦我們開了這個先例，競爭對手會怎麼做？很簡單，他們只要學我們的版型、做一本看起來差不多的型錄，接著對外宣傳他們的型錄免費，而且產品也比較便宜。那時候，客戶只會記得誰麻煩、誰好講話，不會替我們去拆那個成本結構。」
陳啟發聽到這裡，更直接跟邱文傑說：「如果你真的要談策略，我反而覺得，我們應該往反方向想。」
他慢慢說：「與其開始收型錄費，不如在關鍵市場、更大規模地免費給。讓每一家有潛力的窗簾行，桌上都擺著我們的型錄，牆上掛著我們的展示照。你可以在公司內部算得很精準，哪一些是核心伙伴、哪一些是培養對象。但對外，我們要讓所有人覺得，只要想到高階窗簾，第一個一定是亞旭。」
他看著邱文傑，一字一字地說：「文傑，免費型錄對財務長來說是 800 萬的費用；對我們技術部來說，是這二十幾年來累積的品牌護城河的一部分。如果你現在為了讓數字好看，把這條護城河自己挖掉一角，那是親手削弱我們跟低價競品區隔的優勢。」
會議室裡突然安靜下來，只剩冷氣出風口的低鳴聲。技術部門不是負責業績的人，卻在這一刻，把「不收費」背後的戰略意義，講得比任何一張報表都具體。會議在沒有共識的沉默裡結束。技術部門的人先行離去；行銷部同事則留在原位置低聲交談，盤算剛才到底誰贏誰輸。
決策前夕：兩種價值觀的拉扯
這天晚上八點多，各樓層都安靜下來。邱文傑回到辦公室，打開桌燈，那本 2026 年型錄樣書就躺在光圈中央。
他拿起桌上的原子筆，在便條紙上畫出兩條簡單的線：
一條寫著「A：型錄收費／品牌會員制」，旁邊標註「行銷＋財務支持」；
另一條寫著「B：維持免費，加大投放」，旁邊寫上「技術＋通路感情」。
他知道這不只是兩組不同的策略，背後其實是兩種價值觀在拉扯：
一種主張，亞旭應該趁勢把自己從「高 CP 值供應商」往上推，變成一個可以收費（不論是分級收費或一律收費）、並講「品牌體驗」的系統型服務商； 另一種則思考，當年讓亞旭存活並壯大的，正是那群拿著免費型錄、願意替亞旭講話的窗簾行，如果計較型錄成本，彼此的信任是否會中斷？
此時手機震動，董事長秘書傳來會議提醒：「一個月後，預算審議會簡報初稿，請提前一週送交董事長辦公室。」望著這兩條線，邱文傑真不知該走哪條路？
討論問題
問題：邱文傑應該走「型錄收費／品牌會員制」的路，還是走「維持免費，加大投放」的路？