Adobe 2026：當 Agent 開始替你使用軟體

一、接班公告之後

2026 年 9 月 3 日，Adobe 宣布 Anil Chakravarthy 將於 12 月 1 日接任總裁暨執行長，並加入董事會。自 2007 年起領導公司的 Shantanu Narayen，屆時轉任執行董事長。公告發布時，Chakravarthy 負責客戶體驗協調業務，以及全球企業銷售、服務與客戶成功。這項安排讓一位長期處理企業資料、軟體與客戶流程的主管，即將接掌以創意工具聞名的公司。^H01H02

他接手的公司仍然成長。Adobe 2025 會計年度營收達 237.69 億美元，2026 年第二季營收也繼續增加。最新公布的季度業績沒有顯示訂閱模式已經失去需求。第三季財報預定 9 月 10 日發布，在接班公告後的這個時間點，尚無法得知第三季實際成果。^H08H10H01

然而，產品被使用的方式正在出現變化。2025 年 12 月，Adobe 已把 Photoshop、Express 與 Acrobat 的部分能力帶進 ChatGPT。使用者可以在對話中編輯影像、製作設計或處理文件，再依需要進入 Adobe 的原生應用程式繼續工作。這些選定功能當時免費提供，並不等於完整桌面產品免費，但足以使一次 Adobe 工作從其他公司的介面開始。^T03

到了 2026 年，企業端的開放也更具體。Adobe 宣布在 Claude Enterprise 與 Microsoft 365 Copilot Cowork 提供客戶體驗相關 skills 和 MCP servers；Firefly Creative Production 的操作文件則說明，如何從 Claude Code、Claude Desktop 與 Cursor 探索、執行及取得 Adobe 工作流程的產出。這些發展橫跨不同產品，開放範圍並不一致，卻共同擴大了使用 Adobe 能力的入口。^T04T09

競爭者也在做相近的事。Canva 讓外部 AI 助手連接設計、品牌素材與匯出功能；Figma 則把元件、變數與設計脈絡交給程式開發 Agent 使用。三家公司都在保留自身產品與商業關係的同時，讓能力流向外部工作環境。介面、執行服務、組織資產與付費關係，開始可以分別存在於不同公司手中。^C07C11

因此，接班所處的情境不同於單純推出新功能。Adobe 已經投資人工智慧，也已經向外開放；新的管理課題，是後續投入應優先強化哪些位置，以及客戶未來會為什麼持續付費。Narayen 任內建立的訂閱收入、專業工具和企業內容業務，既提供了行動資源，也讓改變的機會成本更為具體。

二、專業工具背後的工作資產

長期以來，Adobe 的產品涵蓋影像、向量繪圖、影片、文件與企業數位體驗。Creative Cloud 與 Acrobat 所在的 Digital Media，2025 會計年度營收為 176.49 億美元；Digital Experience 為 58.64 億美元，另有規模較小的 Publishing and Advertising。創意製作、文件與企業體驗各有不同需求，共同構成 Adobe 的收入來源。影像生成的變化因此只直接觸及其中部分工作，卻可能沿著內容流程影響其他產品。^H08

專業工具的使用往往留下可以繼續加工的工作資產。以 Photoshop 為例，Adobe 的 API 文件列出圖層中繼資料、智慧型物件、色彩管理和可程式化操作等能力。這些項目所處理的對象，比最後輸出的一張圖片更複雜：一份文件可以保留不同構成元素，讓後續工作修改局部內容，而不必從頭重製。^T06

對必須反覆修改的工作，工具價值可能來自它保存了哪些決定。產品位置、文字區域、色彩要求與可替換素材，一旦留在可以編輯的檔案裡，後續人員就有機會沿用。相反地，若工作只要求一次性發布的小圖，不需要保留分層、精確修訂或跨版本重用，這些額外能力可能很少影響採購。兩類工作看起來都在產出影像，對軟體的要求卻不相同。對前者，保留既有檔案結構可以減少重新設定；對後者，能迅速取得合適成果，可能比檔案能否交給下一位專業人員繼續加工更有價值。

Adobe 已透過企業工作管理產品，將部分需求延伸到製作之前與之後。Workfront 的公開定位涵蓋工作規畫、協作和治理；企業內容生產則涉及誰提供素材、誰提出變更、誰核准最終版本。軟體在這種環境中的位置，可能從某位設計師的操作工具，擴展為多人共同依循的工作程序。^H14

這些資產並非 Adobe 所獨有。Canva Enterprise 提供品牌素材、團隊範本、核准程序與權限管理；Figma 的設計系統同樣保存可重用元件及變數。各家產品所累積的內容與工作規則有所不同，但都試圖讓組織的下一次工作，從前一次已經完成的設定開始。^C03C15

由此形成的轉換成本，也不全是操作熟練度。如果外部 Agent 能代為執行選單和工具操作，使用者學習介面的負擔可能下降；然而，既有母版、字體、素材授權、審核安排與客戶交付要求，仍可能需要重新整理。能夠呼叫另一項服務，和能把整套工作移到另一項服務，是兩個不同的條件。反過來說，如果這些內容可以低成本移轉，Adobe 原有資產也未必足以維持溢價。

對 Adobe 而言，這使專業市場的範圍成為重要變數。某些客戶需要更少的人工操作，仍可能需要相同甚至更多的精確控制；另一些客戶則可能第一次有能力自行製作內容。兩者都可能增加工具的使用，卻不必增加同一種付費席次。工具、使用者與工作成果之間，原本相對直接的關係開始鬆動。

三、Narayen 的第一次轉型

Narayen 於 1998 年加入 Adobe，2005 年成為總裁暨營運長，2007 年接任執行長，並於 2017 年兼任董事長。此前他曾在 Apple、Silicon Graphics 從事產品開發，也共同創辦相片分享公司 Pictra。他具有工程、電腦科學與企業管理的教育背景，職涯橫跨產品開發與公司經營。^H04

2012 年 5 月推出的 Creative Cloud，改變了 Adobe 與創意軟體客戶的交易方式。到了 2013 年 5 月，公司決定將新的創意功能集中提供給 Creative Cloud 訂戶。當時 CS6 仍繼續供應，並非所有永久授權同時消失。許多應用程式也仍在本機安裝執行；雲端訂閱轉型並不等於把整套軟體改成只能在瀏覽器操作。^H05H06

永久授權讓客戶付費取得特定版本，而訂閱安排使取得新版本、持續更新與服務，成為定期付費的一部分。對 Adobe 而言，收入認列也因此改變。原本可在授權銷售時較早認列的收入，轉為隨服務期間認列。公司必須在遷移期間同時管理舊有產品收入與新訂閱的累積，不能只用新增訂戶判斷當期財務成果。^H05

2013 會計年度，Adobe 營收由前一年的約 44.04 億美元降至 40.55 億美元，訂閱收入占比卻由約 15% 升至 28%。年報將部分營收下降歸因於模式轉換，也指出相關成本上升。這段經歷讓收入成長、需求變化與會計認列呈現不同方向：營收短期下降，並不足以單獨證明新產品需求失敗。^H05

Adobe 並非完全沒有新收入訊號就決定加速。2012 年底，Creative Cloud 已有 32.6 萬個付費訂閱，公司表示遷移速度高於先前預期，並將較可預測的經常性收入列為轉型目標。已有的訂閱採用資料，提供了繼續推動的依據；後續是否能留住客戶並擴大收入，仍要在新的付費關係中實現。^H06

十多年後，訂閱成為 Adobe 收入的主要來源。2025 會計年度，全公司訂閱收入占總營收約 96.4%。這個比率涵蓋不同產品與企業業務，客戶購買的內容和計費安排有所不同。持續付費關係已經取代一次性授權，成為公司的收入基礎。對任何新計費方式的評估，也因而必須考慮它和龐大既有訂閱收入之間的關係。^H08

第一次轉型保留了一個重要的連續性：客戶仍需要 Adobe 的產品來完成工作。公司改變了軟體取得與付費方式，專業製作者仍然在應用程式裡操作。Agent 所帶來的變化則涉及另一層關係。如果工作由外部助手接收需求、拆解並選擇供應商，Adobe 即使繼續執行，也可能較少直接接觸提出需求的人。

這不代表新的轉型必然比過去更大，卻使收入來源更難以單一路徑預估。早期訂閱可以觀察付費客戶如何取代版本購買者；外部 Agent 帶來的工作，則可能包含原有客戶改用新入口、既有工作被其他供應商承接，以及先前不會購買專業軟體的新需求。三種變化同時發生時，總使用量增加與原有產品收入承壓可以並存。

四、從內容製作走向企業流程

在推動創意軟體訂閱的前後，Adobe 也擴大了業務邊界。2009 年，公司宣布以約 18 億美元收購 Omniture。標的公司的網路分析與衡量能力，使 Adobe 的產品範圍從協助製作內容，進一步延伸到觀察使用者如何接觸和回應內容。製作工具與數位行為資料，因而出現在同一家公司的產品組合中。^H11

2018 年完成的 Magento 收購，帶來數位商務與訂單管理能力；同年完成的 Marketo 收購，則補入企業對企業行銷互動產品。這些產品接觸的工作與買方，已經超出個人創作者。內容可能用來支持商品交易、培養潛在客戶或維持企業關係，成效衡量也不只停留在作品是否完成。^H12H13

2020 年完成的 Workfront 收購，進一步增加工作管理能力。Adobe 將它定位為協助行銷團隊規畫、協作和治理的產品；2021 年第一季申報文件列出的現金收購對價約為 15.2 億美元。這項投資把工作如何被提出、分配與核准，也納入 Adobe 可以提供的服務範圍。^H14H15

由公開產品組合看來，Adobe 已逐步涵蓋製作、管理、商務、發布相關互動與衡量。產品範圍擴大之後，各項能力如何在同一客戶的工作中配合，成為另一項管理工作。每增加一段流程，公司同時要處理不同產品的資料、銷售對象、導入方式和採購週期；整合成果必須在實際客戶工作中呈現。

人工智慧使這段歷史取得新的意義。生成一張圖片可以是相對獨立的工作，但企業要持續生產不同市場、不同通路的內容，可能還需要核准素材、品牌要求、任務指派與成果紀錄。若 Agent 接手部分製作，這些程序不一定消失；它們也可能決定 Agent 被允許做哪些事情，以及完成後交給誰驗收。

2026 年 6 月的 Adobe 公告，將客戶體驗相關 skills 與 MCP servers 帶入外部企業 AI 環境。這項產品行動顯示，Adobe 試圖讓既有企業能力在其他介面被使用。這項整合面向客戶體驗業務，與創意工具提供給外部使用者的功能不同。同一家公司因此需要在不同產品中處理開放：有些連接服務企業的客戶資料與行銷流程，有些則直接執行影像和文件工作。^T04

企業流程也可能提供一種與入口不同的客戶關係。提出需求的人即使改用另一家 AI 助手，品牌素材、核准權限與企業合約仍可能留在原系統；反之，如果外部平台逐漸掌握這些脈絡，Adobe 也可能只剩部分執行工作。前者要求 Adobe 的流程值得被保留，後者則會讓客戶更容易逐項比較執行服務。

這種發展把 Adobe 的歷史資產與新技術連在一起，但沒有消除選擇。專業工具、企業流程與外部串接各自需要持續投入。某項能力對既有企業客戶很有價值，未必能吸引新的個人使用者；方便新使用者開始製作的功能，也未必足以支援大型組織的控制要求。

五、Figma 與無法完成的收購

2022 年 9 月，Adobe 宣布以約 200 億美元現金與股票收購 Figma。Adobe 在公告中將對方描述為以網路為優先的協作設計平台。這筆交易顯示，Adobe 已注意到產品設計與瀏覽器協作的重要性，並願意透過大型收購擴充相關能力。^H16

2023 年 12 月，雙方宣布終止交易，理由是已經看不到取得歐盟與英國監管核准的清楚途徑。Adobe 後來在 2024 會計年度列支 10 億美元終止費。原先規畫透過收購取得的產品、團隊與客戶關係，並未納入公司；辨識出重要競爭方向，和能夠以預定方式取得能力，出現了明確差距。^H17H08

Figma 的公開申報材料呈現了不同於單一設計師工具的使用結構。2025 年第一季，其月活躍使用者超過 1,300 萬，約三分之二不是設計師，包含開發者、產品經理與其他角色。跨角色使用，構成 Figma 對自身協作平台定位的重要背景，也使一項設計變更可能同時影響多種工作。（此處月活躍使用者採期間內最高月份。）^C09

在這種工作安排下，一份設計的讀者也可能是下一段流程的執行者。產品經理檢視內容，設計師調整元件，開發者將它轉成可以運作的產品。若相關人員都圍繞同一份資料工作，平台的價值可能不只來自編輯功能，而是減少每一段重新解釋設計意圖的需要。當同一份設計持續經過不同角色的檢視，參照資料放在哪個平台，就可能影響後續工作的起點。

2025 年 6 月，Figma 推出 Dev Mode MCP server 測試版，將元件、變數與設計脈絡提供給外部程式開發工具。公司使用的說明指出，AI 如果只看到截圖，未必知道畫面元素應對應哪個既有設計變數；透過更多結構化脈絡，才有機會沿用組織既有規則。推出時，相關存取仍與特定席次資格連結。^C11

這個方向讓原有設計系統取得另一種用途：它可以成為 Agent 工作時需要參照的資料。外部工具執行更多任務，未必使原有平台變得不重要；如果執行仍依賴平台中的精確脈絡，兩者可能形成互補。當然，這也取決於資料能否移轉，以及其他服務是否能提供同等品質的參照。^C15

財務上，Figma 公開申報的 2024 年營收為約 7.49 億美元，高於 2023 年約 5.05 億美元。其後的 AI 收費安排仍保留席次，並加入 credits 和額外購買機制。這些事實使「採用 MCP 必然取消訂閱」缺少直接支持；工作量、席次與 AI 消耗可以在同一產品內並存，收入結果仍取決於價格與需求。^C10C12

對 Adobe 而言，Figma 的獨立發展同時留下競爭與合作層面的變數。協作資料可以協助 AI 執行，也可以讓不同平台更容易連接。原先可能由一筆收購集中掌握的工作環節，如今仍由不同公司控制，客戶可以在它們之間組合產品。

六、Canva 擴大競爭範圍

Canva 所吸引的使用者，並不限於以設計為職業的人。公司 2026 年 7 月的公告表示，每月使用 Canva 的人數超過 2.65 億。這個公司自報指標包括免費與付費使用者，呈現了專業創作工具之外另一個龐大的使用者基礎。對這些人而言，製作簡報、社群內容或文件，可能只是日常工作的一部分，而非其專業職務的核心。^C13

2025 年 11 月，Canva 公布年化營收達 35 億美元，並稱付費客戶超過 2,800 萬。這裡的年化營收反映公司當時公布的營收規模，與 Adobe、Figma 報表中的全年認列營收採不同口徑。免費使用與付費方案共同構成了 Canva 的商業模式，付費客戶只占整體使用者的一部分。^C02

2024 年推出的 Canva Enterprise，將品牌素材、團隊範本、核准與權限管理放入企業方案。對組織而言，讓更多同仁自行製作內容，也可能增加品牌不一致與審查負擔。Canva 的產品安排試圖同時處理內容製作的普及和組織控制，而不是只提供容易上手的個人工具。^C03

2025 年 10 月，Canva 以 Creative Operating System 描述新一階段產品定位，結合 Visual Suite、人工智慧、品牌管理與 Canva Grow。Grow 公告涵蓋產出品牌廣告、發布至 Meta 及檢視表現。公司以這個定位呈現各項內容工作之間的關係，其競爭範圍也因此延伸到製作以後的發布與衡量。^C04

同一天公布的新 Affinity，將影像、向量與版面編排整合成免費專業軟體，Canva premium 使用者則可使用其中整合的 AI 功能。Canva 此後說明，以進階內容、協作與人工智慧收費來支撐免費工具。這種安排把專業製作能力放到原有視覺溝通平台旁邊，讓免費與付費的邊界，不再完全依工具是否專業劃分。^C05C06

Affinity 的定位使 Adobe 與 Canva 之間的比較更為複雜。Canva 已公開進入更深入的製作工作，Adobe 的專業市場因此也面對新的價格參照。對既有專業客戶而言，工具價格只是轉換的一部分；複雜專案、外掛、檔案相容和產業交付要求，仍會影響能否更換。免費降低了開始試用的成本，是否全面移轉工作，則取決於這些要求能否被滿足。

Canva 同時向外部 AI 環境提供能力。其 MCP 文件列有建立和編輯設計、品牌與素材管理、搜尋、匯出及留言；AI Connector 則要求合資格方案，並提供團隊管理控制。使用者從外部對話開始工作，仍可能需要 Canva 帳號中的素材與授權。因此，Canva 也在嘗試保留資產與商業關係，同時擴大外部入口。^C07C14

這種競爭不是單純以另一個訂閱產品取代 Adobe。Canva 可以把部分工具免費提供，將付費理由放到內容、協作、AI 或企業控制；Adobe 則可以擴大免費入口，再由專業產品和企業服務變現。兩家公司最後收費的位置可能不同，也可能逐漸重疊。僅比較某一項功能價格，難以呈現客戶在整段工作中的總支出。

七、生成能力與可交付成果

Adobe 於 2023 年 3 月推出 Firefly 首批生成模型測試版。最初模型的訓練內容包含 Adobe Stock、開放授權以及著作權到期的公有領域內容。Adobe 將商業使用安全與創作者工作流程列為設計重點，試圖讓生成能力在企業採用時具備不同於單純影像品質的評估基礎。^H18

到 2025 年 4 月，Firefly 已納入 Google 與 OpenAI 等外部模型選項。Adobe 因而同時扮演模型開發者和模型提供平台的角色，使用者不必完全離開 Adobe 環境，才能比較部分外部生成能力。其他模型合作也被列入後續產品計畫。^T05

多模型安排增加了選擇，也改變差異化的來源。如果客戶在同一環境使用不同供應商的模型，Adobe 的吸引力便不只依賴自有模型在每一種任務都最優。模型選擇、檔案加工、品牌素材與後續製作的連續性，都可能影響使用者是否留下。相對地，提供其他公司的模型也帶來服務成本與供應商關係，更多產出不自動等於更多利潤。

生成品質與可交付性在企業工作中也可能分離。一張視覺上合適的圖片，仍可能需要正確商品外觀、文字內容、尺寸、色彩與後續修改能力。若每次變更都必須重新生成，再檢查新的偏差，初次製作速度未必等同整件工作的完成速度。對只需短期發布的內容，這些要求可能較少；對要持續重用的品牌資產，要求則可能較多。

Adobe 的 Photoshop API 將部分精確加工能力提供給程式使用，而 Firefly Creative Production 讓企業建立可重複執行的工作流程。前者開放特定操作，後者將操作編排成可以重複執行的程序。產出是否符合客戶要求，仍取決於輸入、流程設計與驗收。^T06T10

企業保障同樣存在產品和契約邊界。Adobe 2026 年 6 月的 Firefly Creative Production for Enterprise 文件，列出合格且正式推出的部分 Google、OpenAI 媒體生成模型，可適用特定著作權索賠保障；商標、公開形象權、隱私權，以及測試或預覽功能，不在相同範圍內。自備供應商金鑰的節點又有不同安排，不同產品與模型的保障範圍因而需要分別確認。^T08

同份文件也描述管理員可依角色限制模型使用，以及合作模型取得生成輸入時的契約限制。對企業採購者而言，模型能否生成只是條件之一，誰可以使用、資料如何提供及出問題時由誰負責，也會影響部署。這些控制可能成為付費理由，但是否足以支撐較高價格，仍需從實際客戶選擇與成本檢驗。^T08

產品能力與契約設計，最終必須轉換為客戶願意接受的成果與成本。生成次數、API 呼叫量與最終合格成果並非同一個數字。Adobe 要擴大的究竟是模型使用、可重複的製作流程，還是高價值的完整交付，會導向不同的產品與服務投入。

八、MCP 把連接變得具體

Model Context Protocol（MCP）提供模型應用程式連接外部工具與資料的共同規範。工具清單讓客戶端知道伺服器提供哪些能力，工具呼叫則要求執行指定功能。實際工具由服務提供者實作；Agent 如何理解需求、選擇工具與判斷結果，仍屬上層系統的工作。MCP 本身沒有替各家服務統一定價，也不保證輸出正確。^T01

授權是另一個層次。MCP 的 HTTP 授權規範區分資源擁有者、客戶端、資源伺服器與授權伺服器等角色；授權能力在協定中具有特定適用範圍，不能假定所有 MCP 連接都附帶一致的企業治理。連接成功，也不代表 Agent 自動取得任意檔案的讀寫權，或可以直接發布未經核准的成果。^T02

Adobe 的開放行動提供了不同層級的例子。ChatGPT 整合讓使用者在外部對話介面存取選定的影像、設計及文件功能；企業客戶體驗整合則把特定 skills 與 MCP servers 放到企業 AI 環境。前者讓個人從對話開始製作，後者則涉及企業既有系統。不同連接的使用者、輸入資料和執行邊界並不相同。^T03T04

2026 年 7 月 28 日更新的 Run-Workflow MCP 文件，進一步說明外部工具如何連接 Firefly Creative Production。可執行事項包括探索可用工作流程、啟動流程、查詢非同步狀態，以及取得產出。使用者可建立新流程或選擇既有流程，不必在每次執行時親自進入原生介面；前提是所需動作受到支援、授權有效，而且工具可以取得必要輸入。^T09

實際操作文件也保留了自動化的限制：工作可能非同步完成，使用者必須查詢狀態；輸出連結具有時效；登入或本機檔案權限不正確，也可能使任務失敗。這些細節意味著，自然語言介面背後仍需要維護可重複運作的系統。讓 Agent 說出正確指令，並不等於已完成整段交付。^T11

以下是一項依公開能力建立的教學示意，並非客戶實績或產品實測：一家品牌企業已有核准產品照與可編輯廣告母版，行銷人員從外部 Agent 提出多尺寸製作需求。Agent 選擇已授權的 Adobe 流程，替換指定素材並取得版本，再交由品牌負責人核准。這個安排可以減少重複操作，同時把母版、執行權限與驗收保留在既有工作程序中。^T06T09

在此示意中，如果外部 Agent 更換，但企業仍沿用 Adobe 裡的母版與流程，入口轉移並未帶走全部價值。另一種情況則是只需要沒有複雜修改要求的一次性圖片，Agent 可以在數個供應商之間挑選。兩種工作都使用外部助手，對 Adobe 的依賴程度卻不同；差異出現在所需資產、控制與交付條件。

Canva 與 Figma 的 MCP 也提供相似提醒。前者讓外部工作使用品牌與設計資產，後者把設計系統脈絡提供給程式 Agent。協定可以降低連接摩擦，同時使原平台的資料更容易被使用。對 Adobe 而言，開放可能增加工作流入，也可能增加供應商之間的可比較性，結果取決於客戶究竟需要哪一部分能力。^C07C11

九、收入仍然成長，計費單位開始並存

Adobe 2026 年第一季營收為 63.98 億美元，第二季為 66.18 億美元。第二季全公司訂閱收入達 64.16 億美元，約占當季營收 96.9%。這些已公布的季度數字顯示，公司仍具有龐大的訂閱基礎。AI 功能則出現在不同產品與方案中，客戶未必因每次使用都支付額外費用。^H09H10

第二季法說會中，Adobe 表示將加快免費增值產品的月活躍使用者成長，並延後原規畫的 Creative Cloud 產品線調整。公司揭露創意免費增值產品月活躍使用者超過 9,000 萬，Firefly 相關 ARR 接近 3 億美元。免費增值產品的活躍使用規模、Firefly 相關經常性收入，以及財報認列營收，分別呈現採用與變現的不同階段。^H19

這項安排使成長與變現的時序成為可見的管理選擇。Adobe 已經接受部分新使用者先從免費產品開始，並調整原先的產品安排。後續開放外部 Agent 所帶來的人，也可能從這種路徑進入；但能否轉為付費，以及付費發生在個人訂閱、企業合約或額外用量，仍需進一步資料。

個人產品的 generative credits 與企業工作流程的計費，並非同一套單位。Adobe 2026 年 8 月的說明區分 standard 與 premium 生成，部分方案提供無限量 standard generations，premium 消耗則受到模型、輸出與規格影響。額度與方案綁定，不能把每一次生成都視為另外購買的收入。^T07

企業 Firefly Creative Production 則以 operations 衡量消耗，費用受到工作流程、資產數量、影片秒數與合約費率影響，也有組織共用額度的安排。這提供了按執行工作收費的具體路徑。它和個人版 credits 不可直接換算，公開文件也未提供足以比較不同任務單位毛利的數據。^T10

從客戶角度看，Agent 可能減少製作同樣內容所需要的人工時間。如果需求沒有增加，企業可能不再需要相同數量的操作席次；若製作門檻下降帶來更多市場、版本和通路需求，工作量則可能上升。少數專業人員維護母版，更多人執行已核准流程，也是可能的組合。這些方向都不能只由產品推出就判定已經發生。

從供應商角度看，額外工作量也必須支付執行成本。模型推論、外部供應商費用、失敗重做、技術支援與企業控制，可能隨使用增加。若原有高價訂閱被較低價的用量替代，新增呼叫仍可能伴隨收入壓力；若工作來自先前未服務的需求，且客戶願意支付流程價值，則可能擴大收入來源。

Figma 的席次與 AI credits 並存，以及 Canva 的免費工具和付費方案，也表明競爭者沒有採取單一計費方式。Adobe 面對的選擇不能簡化成保留訂閱或全面改收用量。各家公司都可能在不同工作位置收費，而客戶最終衡量的，是完成所需成果時的總支出、可靠性與控制程度。^C12C06

十、候任執行長的經驗

Chakravarthy 的職涯涵蓋 McKinsey、VeriSign、Symantec 與 Informatica。他於 2013 年加入 Informatica，2015 至 2020 年擔任執行長，之後於 2020 年 1 月加入 Adobe。Adobe 的履歷將 Informatica 的雲端與訂閱轉型列為他的管理經驗。這使他即將面對的業務模式調整，具有可參照的過往背景。^H03

他的學士學位為電腦科學與工程，並在 MIT 取得理學碩士及博士。技術訓練與不同企業的管理經歷，使他的背景跨越研發、產品和商業模式。不過，處理過資料管理公司的轉型，並不保證同樣的方法能直接適用於 Adobe 的創意產品、文件與行銷業務。^H03

進入 Adobe 後，Chakravarthy 在 2020 年 9 月兼掌全球 field operations，並於 2021 年 12 月升任 Digital Experience 總裁。到了接班公告時，他的責任涵蓋客戶體驗協調、全球企業銷售、服務與客戶成功。這些職責使他同時接觸產品能力如何建立，以及企業如何採購、導入和持續使用。^H03H01

接班公告把 Workfront 與 Semrush 的收購整合列為其經歷，也強調 Adobe 進入 agentic software 時代的方向。這些是公司在交接時選擇呈現的經驗與方向。至於創意工具、文件和企業服務之間後續如何配置資源，仍須由新的領導團隊在整體業務中安排。^H01

兩位領導人的經驗在不同領域也有所交集。Narayen 任內建立 Creative Cloud 訂閱，也推動多項企業業務收購；Chakravarthy 則將接掌包含專業創作、文件和企業體驗的整家公司。候任執行長所面對的，是如何讓不同收入來源在新的使用方式下持續成立，而非單純以自己原有部門取代其他部門。^H04H11H12H13

這段接班同時保留了延續性。Narayen 將轉任執行董事長，Chakravarthy 已在 Adobe 工作多年；公司不必從零建立對既有企業客戶和產品組合的理解。然而，延續既有能力與調整未來投入，仍是不同的工作。過去有利的資產是否應繼續擴充，要看新工作如何分配付費與控制權。

對一位長期處理資料與企業流程的主管而言，Agent 可用的內容和權限可能是熟悉的問題；對 Adobe 更廣泛的客戶而言，創意品質、價格、學習與日常工作便利性仍然重要。同一項投入未必能滿足所有買方。企業客戶可能重視流程可靠性與權限，個人使用者則可能更直接比較結果、價格與便利性；新任領導人的經驗，必須在這些市場要求之間接受檢驗。

十一、下一筆新增投入

2026 年 9 月初，Adobe 已經擁有數條正在前進的路徑：在自有產品加入 AI、提供其他供應商模型、擴大免費入口、開放外部 Agent，以及以企業流程和用量收費。競爭者同時擴充專業能力、組織資產與外部連接。公司要決定的，因而包含各條路徑後續投入的相對速度，而非從完全沒有 AI 的狀態選擇出發點。^{T03T05T09H19C05C07}

一種投入方向，是優先讓更多工作留在 Adobe 自身的創作與管理環境：持續改善直接面向使用者的 AI 體驗、可編輯成果和跨產品流程。這可能讓 Adobe 更完整理解需求和修改脈絡，也使品牌、專業品質與整套產品價值更容易被使用者看見。它同時要求公司持續吸引人進入自己的環境，在其他 AI 入口已可開始工作的情況下，仍提供值得轉入或留下的理由。

另一種方向，是更積極擴充可供第三方調用的能力與企業執行流程，讓工作不論從何處開始，都有機會流向 Adobe。這可能服務原先不會購買專業席次的人，也可能擴大既有企業合約中的工作量。但外部平台將更接近需求提出者，也更有條件比較不同供應商的價格、速度和結果；Adobe 必須確定自己提供的能力足以承擔相關成本並維持付費理由。

兩種方向可以同時存在，投入強弱仍有機會成本。強化自有入口所需的產品開發、使用者成長與跨產品整合，未必和服務外部 Agent 所需的介面穩定性、流程覆蓋、權限管理與企業支援完全相同。既有業務也仍需要維護。資源配置即使沒有立即取消任何一條路徑，也會影響哪些能力較早成熟，哪些客戶需求仍須等待。

在上任之前，Chakravarthy 可以看到訂閱仍然成長，也可以看到原本需要使用者進入應用程式的工作，已有部分能從外部對話開始。Canva 和 Figma 的發展表明，專業工具、協作資產與 AI 開放並不屬於彼此分離的市場。現有產品能力能說明各家公司可以做什麼，卻還不足以證明誰將取得最好的收入與成本組合。

本案將決策停在這裡：如果必須為下一筆新增投入提出明確優先順序，Chakravarthy 應更偏向 Adobe 自身入口與完整工作環境，還是跨平台可調用的能力及企業執行流程？在選定重心後，哪些能力應更廣泛開放，哪些資產、權限與客戶關係必須持續投資維護？他又應觀察哪些證據，才能分辨外部 Agent 正在擴大 Adobe 的付費工作，或正在削弱原有產品的收費基礎？

本個案依公開資料撰寫，供教學討論，不代表 Adobe、Canva、Figma 或相關公司背書。末章優先順序由個案作者設題，不代表已知的董事會議案或內部預算選項。文中情境示意均已標記；未訪談管理團隊、未取得內部預算，亦未執行產品效能實測。來源代碼對應隨附證據帳冊與參考資料；資料、產品公告與研究者的條件式分析應分別閱讀。