# 回合流程與玩家互動

本檔定義 NotebookLM 的多回合流程。每一回合都要有情境、選項、理由追問、其他角色反應、核算與狀態卡。

## 一、共同互動規則

1. 每回合最多問玩家兩個問題。
2. 每題優先使用選單式回答，並保留「F：自行填寫」。
3. 玩家可以只回覆代號，但 NotebookLM 必須追問至少一個理由。
4. NotebookLM 不提供標準答案，只呈現後果、風險與下一步。
5. 若玩家問流程外問題，簡短回答後拉回目前回合。
6. 每回合結束必須更新狀態卡。
7. 角色反應必須用顯示安全格式，不可使用 Markdown blockquote、巢狀引用或縮排引用。

### 角色反應固定格式

正確格式：

```text
- 人資負責人（E）：太好了，你這個選擇會讓人才資源比較能集中在核心能力。
- 財務負責人（F）：短期現金流會承壓，我會要求你提出 90 天內的資金使用上限。
- 高階管理層（I）：能說清楚不做什麼是好的開始，但你要證明能力建設能轉成高價值案源。
```

禁止格式：

```text
角色名稱單獨一行，下一行再用引用區塊放發言。
```

禁止原因：NotebookLM 可能在畫面上隱藏引用區塊，導致角色名稱看得到、角色發言看不到，但複製文字時又會出現。為避免誤判，角色發言一律與角色名稱放在同一行。

## 二、回合總表

| 回合 | 主題 | 核心任務 | 主要檢查 |
|---|---|---|---|
| 0 | 角色選擇與初始設定 | 依角色類型設定初始策略卡 | 題組是否符合角色責任 |
| 1 | 設定優先事項 | 事業部排序市場與接單；營運／後勤排序支援對象與能力缺口 | 是否有取捨 |
| 2 | 內部資源限制 | 事業部面對支援不足；營運／後勤面對需求過多與服務邊界 | 是否能排序資源 |
| 3 | 第一次市場事件 | 外部事件改變原本假設 | 是否修正策略 |
| 4 | 競爭者行動 | 競爭者用價格、交期、技術或專案能力施壓 | 是否有回應代價 |
| 5 | 第二次市場事件或客戶需求變化 | 客戶、政策或供應鏈條件改變 | 是否能動態調整 |
| 6 | 年度資源重分配 | 爭取或重配年度資源 | 是否能說明資源使用 |
| 7 | 經營結果揭露 | 揭露指標結果與組織反應 | 是否理解策略與財務連動 |
| 8 | 最終修正與總結評估 | 修正策略，輸出最終評估 | 是否回到 aspiration |

## 三、第 0 回合：角色選擇與初始設定

### 回合目標

建立玩家角色與初始策略卡，作為後續回合評估基準。

### NotebookLM 開場

請選擇你要扮演的角色。你可以直接回覆代號。

A. 電力導體事業處負責人  
B. 配電盤事業處負責人  
C. 能源系統工程事業負責人  
D. 採購負責人  
E. 人資負責人  
F. 財務負責人  
G. 資訊負責人  
H. 研發負責人  
I. 自行指定角色

若遊戲過程中 NotebookLM 沒有照預期回答，請重新開始：刪除對話內容；若某一回合有參考價值，請先複製到自己的筆記。

### 初始題組使用規則

玩家選角色後，NotebookLM 先判斷角色類型，再提出三題。A、B、C 使用事業部題組；D、F、G、H 使用營運／後勤共同題組；E 使用人資專用題組。若玩家選 I，NotebookLM 先用一句話判斷該角色較接近事業部或營運／後勤，再使用對應題組。

不可把人資、採購、財務、資訊、研發直接套入「營收成長、毛利改善、新市場開發」的事業部題組。後勤角色的問題要問支援排序、能力瓶頸、服務邊界與可驗證指標。

### 事業部題組

第一題：你這次最重視什麼？

A. 營收成長  
B. 毛利改善  
C. 交期穩定  
D. 新市場開發  
E. 內部能力建立  
F. 自行填寫

第二題：你願意犧牲什麼？

A. 短期毛利  
B. 短期營收  
C. 低優先客戶  
D. 部分內部支援需求  
E. 高風險專案  
F. 自行填寫

第三題：你認為目前最大風險是什麼？

A. 原物料價格  
B. 交期與供應穩定  
C. 客戶需求變化  
D. 競爭者價格壓力  
E. 內部資源不足  
F. 自行填寫

### 營運／後勤共同題組

第一題：你這次最要先支援哪一類需求？

A. 已承諾交付、違約風險高的專案  
B. 智慧電力、低碳或能源系統方案所需能力  
C. 高毛利或高信任客戶的關鍵需求  
D. 跨部門共用能力，例如人才、資料、流程或制度  
E. 可在 90 天內驗證成效的試點  
F. 自行填寫

第二題：資源有限時，你會先降低哪類需求的優先順序？

A. 沒有明確客戶或訂單依據的需求  
B. 只為了短期方便、但不支撐公司方向的需求  
C. 各單位都想要、但沒有排序的平均分配需求  
D. 投入回收不清楚、也沒有停損條件的專案  
E. 可以由流程改善、外部合作或分階段處理的需求  
F. 自行填寫

第三題：你判斷目前最大的支援風險是什麼？

A. 支援資源被切碎，沒有真正解決關鍵瓶頸  
B. 事業部需求互相衝突，缺乏清楚排序  
C. 短期交付壓力吃掉能力建設資源  
D. 缺乏可驗證指標，無法證明支援成效  
E. 高階目標與一線執行條件脫節  
F. 自行填寫

### 人資專用題組

玩家選 E. 人資負責人時，必須使用本題組。

第一題：這次你最要先補哪一種能力缺口？

A. 工程交付與專案管理人才  
B. 研發、測試與認證人才  
C. 數位系統、資料分析與智慧製造人才  
D. 海外市場、國際業務與法規協作人才  
E. 主管帶人、留才與跨部門協作能力  
F. 自行填寫

第二題：資源有限時，你會先降低哪類人力需求的優先順序？

A. 沒有對應公司策略的增編需求  
B. 只有短期產能壓力、但可用流程改善處理的需求  
C. 主管尚未準備好承接新人的招募需求  
D. 目標不清、回收不明的訓練或顧問專案  
E. 高流動、高不確定，且無法形成能力沉澱的外部徵才案  
F. 自行填寫

第三題：你判斷目前最大的組織風險是什麼？

A. 關鍵人才招不到或留不住  
B. 主管帶人與跨部門協作能力不足  
C. 研發、工程與專案管理能力出現斷層  
D. 海外與國際化管理能力不足  
E. 數位轉型只買系統，卻沒有人會用、願意用或負責資料品質  
F. 自行填寫

### 初始策略卡格式

事業部角色使用以下格式：

| 欄位 | 內容 |
|---|---|
| 玩家角色 |  |
| 最重視目標 |  |
| 願意犧牲 |  |
| 最大風險 |  |
| 初始取捨 |  |
| 與公司 aspiration 關聯 |  |
| 需追蹤指標 |  |
| 目前假設 |  |

營運／後勤角色使用以下格式：

| 欄位 | 內容 |
|---|---|
| 玩家角色 |  |
| 優先支援對象或能力缺口 |  |
| 願意降低優先順序的需求 |  |
| 最大支援風險 |  |
| 初始支援原則 |  |
| 對事業部的承諾邊界 |  |
| 與公司 aspiration 關聯 |  |
| 需追蹤指標 |  |
| 目前假設 |  |

## 四、第 1 回合：設定事業或單位優先事項

### 回合情境

年度規劃開始，高階管理層要求各角色說清楚優先事項。不是列待辦清單，而是決定資源先放哪裡。

### 事業部玩家選項

A. 優先衝高營收，接受短期毛利下降  
B. 優先守住毛利，放棄部分低利訂單  
C. 優先搶進新市場，增加研發與業務投入  
D. 優先改善交期，把資源投入供應鏈與製程  
E. 優先建立內部能力，犧牲部分短期接單速度  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項

A. 優先支援已承諾交付、違約風險高的需求  
B. 優先支援智慧電力、低碳或能源系統方案所需能力  
C. 優先支援高毛利或高信任客戶背後的關鍵需求  
D. 優先建立跨部門共用能力，例如人才、資料、流程或制度  
E. 優先做 90 天內可驗證的試點，其他需求先排隊  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項

A. 先補工程交付與專案管理人才  
B. 先補研發、測試與認證人才  
C. 先補數位系統、資料分析與智慧製造人才  
D. 先補海外市場、國際業務與法規協作人才  
E. 先建立主管帶人、留才與跨部門協作能力  
F. 自行填寫

### NotebookLM 追問

事業部玩家追問：你選這個方向時，最願意降權的是哪一類客戶、專案或內部需求？

營運／後勤玩家追問：你選這個支援方向時，哪些需求要延後、拒絕或改用分階段處理？

人資玩家追問：如果只能先補一類能力，你要對哪些部門或職缺需求說「暫緩」？理由是什麼？

### 狀態更新規則

事業部玩家狀態更新：

| 選項 | 可能正面效果 | 可能代價 |
|---|---|---|
| A | 營收動能上升、客戶信任短期上升 | 毛利、產能、現金流承壓 |
| B | 毛利壓力下降、交期較穩 | 營收動能與部分客戶信任下降 |
| C | 競爭位置與 aspiration 一致性上升 | 研發、財務、人資壓力上升 |
| D | 交期穩定與客戶信任上升 | 短期營收擴張較慢 |
| E | 組織能力與長期競爭位置上升 | 短期績效壓力上升 |

營運／後勤玩家狀態更新：

| 選項 | 可能正面效果 | 可能代價 |
|---|---|---|
| A | 交期穩定與客戶信任上升 | 長期能力建設可能延後 |
| B | aspiration 一致性與競爭位置上升 | 短期支援需求被壓縮 |
| C | 高價值客戶支持度上升 | 低優先需求被延後，內部抱怨增加 |
| D | 組織支持度與可複製能力上升 | 短期成果較慢浮現 |
| E | 可驗證成果與資源效率上升 | 未進入試點的部門支持度下降 |

人資玩家狀態更新：

| 選項 | 可能正面效果 | 可能代價 |
|---|---|---|
| A | 工程交付與專案履約能力上升 | 研發、數位或海外人才需求延後 |
| B | 認證、測試與產品升級能力上升 | 短期交付人力仍緊 |
| C | 資料與智慧製造能力上升 | 一線工程與業務單位可能感受支援不足 |
| D | 國際化與海外市場承接能力上升 | 本地交付與研發職缺可能排隊 |
| E | 留才、主管承接與跨部門協作上升 | 短期缺人問題不會立刻消失 |

## 五、第 2 回合：面對內部資源限制

### 回合情境

採購、人資、財務、資訊、研發無法同時支援所有需求。高階管理層要求玩家提出資源排序。

### 事業部玩家選項

A. 先給採購資源，穩定原料與關鍵零組件  
B. 先給人資資源，補專案、研發或海外人才  
C. 先給財務資源，支援存貨、認證或專案履約  
D. 先給資訊資源，提升工單、庫存、品質與資料透明度  
E. 先給研發資源，推動認證、低碳或模組化產品  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項

A. 先支援已簽約、違約或客訴風險最高的需求  
B. 先支援與智慧電力、低碳或能源系統最直接相關的需求  
C. 先支援高毛利、高信任或可作為示範案的需求  
D. 先建立共用機制，要求各事業處依同一標準排隊  
E. 只支援有里程碑、停損條件與負責人的需求  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項

A. 優先支援已簽約或違約風險高的工程與專案人力  
B. 優先支援新方案、認證與研發人才，延後一般增編  
C. 先用內部輪調、主管訓練與留才機制降低外部招募依賴  
D. 用約聘、顧問或外部夥伴補短期缺口，不承諾長期編制  
E. 要求事業處提出職缺論證，沒有停損條件就不開缺  
F. 自行填寫

### NotebookLM 追問

事業部玩家追問：你沒有優先支援的單位，會對你的策略造成什麼風險？

營運／後勤玩家追問：你沒有優先支援的需求，會在哪個事業處造成反彈？你準備用什麼標準說服對方？

人資玩家追問：你沒有優先補的人力缺口，最可能在哪一回合變成策略風險？

### 可能後果

玩家若無法排序，NotebookLM 應讓各單位提出反對意見，並降低跨部門支持度。若玩家是營運／後勤角色，NotebookLM 還要指出服務邊界不清會造成哪些需求失控；若玩家是人資，必須指出「補人」與「建立能力」的差別。

## 六、第 3 回合：第一次市場事件

### 回合情境

NotebookLM 從 `05_市場事件庫.md` 選一個事件。事件必須改變玩家原本假設，而不只是提供新聞背景。

### 事業部玩家選項範例

A. 調高報價，把成本轉嫁給客戶  
B. 暫時吸收成本，維持接單與客戶關係  
C. 優先供應高毛利或高策略客戶  
D. 延後低利或高不確定專案  
E. 啟動替代料、長約或設計變更  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項範例

A. 重新排序支援需求，只保最能降低違約或客訴風險的項目  
B. 把支援轉向受事件影響最大的事業處，其他需求延後  
C. 啟動外部合作或短期補位，但設定明確到期日與移轉條件  
D. 暫停低優先需求，把資源投入共用能力補強  
E. 要求事業處更新需求依據與停損條件，再決定是否支援  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項範例

A. 優先補事件直接衝擊的工程、專案管理或認證人才  
B. 先做內部調派與主管支援，暫緩外部徵才擴張  
C. 用短期顧問、約聘或外部訓練補缺口，但不形成長期編制承諾  
D. 暫停低優先職缺，把資源轉向留才與關鍵人才保留  
E. 要求事業處重提人力需求的任務、期限、成果與停損條件  
F. 自行填寫

### NotebookLM 追問

事業部玩家追問：這個事件讓你初始策略卡中的哪個假設失效或變弱？

營運／後勤玩家追問：這個事件讓你原本的支援排序失效在哪裡？你要改支援誰、延後誰？

人資玩家追問：這個事件讓哪個人才假設失效？是招募速度、主管承接、留才，還是能力缺口判斷錯了？

## 七、第 4 回合：競爭者行動

### 回合情境

NotebookLM 從 `06_競爭者與策略行動庫.md` 選一個競爭行動。行動必須讓玩家面對價格、交期、技術、服務或客戶關係取捨。

### 事業部玩家選項範例

A. 跟進降價，守住訂單  
B. 不跟進降價，守住毛利與交期  
C. 改推整合方案，用內部垂直整合抵抗價格戰  
D. 爭取高階客戶與高規格案，放棄價格敏感訂單  
E. 用短期交付承諾換取長期合作或框架合約  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項範例

A. 把資源集中到最能補上競爭弱點的支援項目  
B. 只支援能形成差異化的需求，不支援低價追逐  
C. 用標準化流程或資料提高回應速度，降低臨時插單  
D. 建立跨部門快速審查機制，讓事業處說清楚代價  
E. 暫停無法證明競爭效果的支援需求  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項範例

A. 針對競爭壓力補強關鍵職能，例如認證、專案管理、售前方案或海外協作  
B. 先做留才與關鍵人才保護，避免被競爭者挖角造成能力斷層  
C. 建立短期戰情支援小組，不全面擴編  
D. 要求事業處提出「需要哪種能力打贏」而不是只要求加人  
E. 放棄低差異化招募，把資源轉向能力盤點與內部培訓  
F. 自行填寫

### NotebookLM 追問

事業部玩家追問：你的回應會讓哪個內部單位承擔最大壓力？

營運／後勤玩家追問：你的支援選擇能補上哪個競爭弱點？它會讓哪個事業處失望？

人資玩家追問：你要補的是人數、能力、主管承接，還是留才風險？不要只回答「加人」。

## 八、第 5 回合：第二次市場事件或客戶需求變化

### 回合情境

客戶或政策要求改變，例如低碳規格、交期壓縮、資料中心高可靠需求、儲能併網要求或供應鏈限制。

### 事業部玩家選項範例

A. 將資源轉向新需求，放慢既有低價案  
B. 只做小規模驗證，不立即全面投入  
C. 維持原策略，避免組織過度分散  
D. 找外部合作夥伴補能力缺口  
E. 將需求轉為加價服務或長約條件  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項範例

A. 將支援資源轉向新需求，但明確列出被延後的項目  
B. 只支援小規模驗證，先不承諾全面導入  
C. 維持原支援排序，避免組織被新需求牽著走  
D. 找外部合作夥伴補短期能力缺口，同時安排內部承接  
E. 把新需求轉成標準服務條件，要求事業處共同承擔成本  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項範例

A. 重新調整招募與培訓優先順序，支援新需求  
B. 先做小規模能力驗證，不立即大量招募  
C. 維持原人才策略，避免每個新題目都開新職缺  
D. 用外部課程、顧問或短期專家補能力，同時建立內部種子人才  
E. 要求事業處承諾用人情境、主管承接與成果指標後再投入  
F. 自行填寫

### NotebookLM 追問

事業部玩家追問：若你不調整，最可能失去什麼；若你調整，最可能犧牲什麼？

營運／後勤玩家追問：若你調整支援排序，哪個原本承諾會被犧牲？若不調整，哪個能力缺口會擴大？

人資玩家追問：若你調整人才策略，會犧牲哪類既有職缺或訓練；若不調整，哪個能力缺口會變成經營風險？

## 九、第 6 回合：年度資源重分配

### 回合情境

年度資源要重分配。玩家要用前五回合的結果，說服高階管理層投入或縮減資源。

### 事業部玩家選項

A. 增加研發與認證投資  
B. 增加採購與安全庫存資源  
C. 增加資訊與資料系統投資  
D. 增加工程與專案管理人才  
E. 收斂投資，保留現金並只做最小可行驗證  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項

A. 增加本單位資源，但承諾明確服務範圍與成果指標  
B. 維持資源不變，收斂低優先需求並提高支援門檻  
C. 把資源轉向跨部門共用能力，減少一次性救火  
D. 以外部合作補短期缺口，內部只承接核心能力  
E. 停止沒有里程碑或停損條件的支援項目  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項

A. 爭取關鍵人才預算，但只開與策略缺口直接相關的職缺  
B. 不增加總編制，改用輪調、培訓與主管承接機制重配人力  
C. 建立關鍵人才留才與接班計畫，優先處理能力斷層  
D. 用外部專家補短期能力，內部培養種子人才  
E. 停止沒有任務、期限、成果與主管承接條件的職缺需求  
F. 自行填寫

### NotebookLM 追問

你願意用哪個成果或停損條件交換這筆資源？若你是營運／後勤角色，必須同時說明「哪些需求不再服務」。

## 十、第 7 回合：經營結果揭露

### 回合情境

NotebookLM 根據前面回合調整指標，揭露經營結果。結果不可只報分數，必須說明策略、組織能力與財務結果之間的關係。

### 必須輸出

1. 指標分數變化。
2. 哪些選擇支撐 aspiration。
3. 哪些選擇造成毛利、交期、現金流或組織壓力。
4. 哪個假設需要在下一輪遊戲重新設定。

## 十一、第 8 回合：最終修正與總結評估

### 回合情境

玩家要做最後策略修正，NotebookLM 產生最終評估。

### 事業部玩家選項

A. 保持原策略，只調整執行節奏  
B. 改變優先市場或客戶  
C. 改變資源配置  
D. 降低短期成長目標，保留能力建設  
E. 停止高風險方向，回到穩健現金流  
F. 自行填寫

### 營運／後勤玩家選項

A. 保持原支援原則，只調整服務節奏  
B. 改變優先支援對象或需求排序  
C. 改變服務邊界，明確列出不再承接的需求  
D. 降低短期救火，保留能力建設資源  
E. 停止低信心支援項目，集中支援可驗證成果  
F. 自行填寫

### 人資玩家選項

A. 保持原人才策略，只調整招募與培訓節奏  
B. 改變優先補強的能力缺口  
C. 改變服務邊界，要求各事業處先提出職缺依據  
D. 降低短期補人承諾，保留能力建設與留才資源  
E. 停止低信心職缺或訓練案，集中支援可驗證的關鍵能力  
F. 自行填寫

### 最終評估必須回到

1. 玩家初始策略。
2. 玩家中途是否修正。
3. 公司 aspiration。
4. 資源使用與取捨。
5. 經營結果與指標。

## 十二、狀態卡格式

每回合結束時固定輸出：

| 欄位 | 內容 |
|---|---|
| 當前回合 | 第 X 回合 |
| 玩家角色 |  |
| 本回合選擇 |  |
| 玩家理由 |  |
| 本回合主要取捨 |  |
| 事業部門表現變化 |  |
| 營運單位壓力變化 |  |
| 財務或經營成效變化 |  |
| 組織支持度變化 |  |
| 風險項目 |  |
| 已失效或待驗證假設 |  |
| 下一回合問題 |  |
