讀完 Ken 的文章，我的第一反應其實並非反對。他精準指出了一個常被忽視的事實：外送平台絕非「一個點餐 App 加上一群外送員」那麼簡單。背後涵蓋地圖、支付、派單、抵達與備餐時間預測、客服退款、防詐欺、廣告、會員及商家系統。當每單利潤極度微薄時，多等幾分鐘、多跑幾公里空車，或處理一次錯誤退款，都可能直接吃掉僅存的毛利。因此，Ken 提醒大家「外送是一門高度依賴技術的生意」，這個觀點相當值得肯定。
真正值得再探討的，是他如何從 DoorDash 與 Grab 的財報數字，推導出「外送平台每年須支付 135 億至 451 億新台幣的研發費，作為參與市場的年度門票」，並藉由研發費占營收比例高於台積電，得出「外送平台的研發強度堪比台積電」的結論。我猜 Ken 在這裡踩到了常見的財報陷阱。一般人鮮少細讀年報，更不會翻看會計科目的附註；看到「Research and Development」，自然會直覺認定這是砸在演算法與新技術上的錢。然而會計科目只是分類入口，想看清裡面實際裝了什麼，必須往後多翻幾頁。
年報中的研發費，不是一張外送演算法的發票
先看 DoorDash。2025 年其研發費確實為 14.31 億美元，數字沒錯，但其官方定義涵蓋資料分析、設計、產品開發團隊的薪資與股票酬勞，甚至包含第三方軟體授權與公司共同成本的分攤。仔細檢視調整表，這 14.31 億美元中有 5.28 億美元屬於股票酬勞與部分薪資稅，另有 2,800 萬美元是分攤的企業共同成本。扣除這些項目後，DoorDash 列出的「調整後研發費」實際上是 8.75 億美元。
這並非否定股票酬勞的經濟成本，畢竟股權稀釋由股東承擔，工程師也確實拿到報酬。然而，這與「公司今年拿出多少現金來研發派單演算法」完全是兩回事。此外，DoorDash 同年還增加了 1.37 億美元的資本化軟體與網站開發成本，意味著部分開發費用並未列入當期研發費，而是轉為資產逐年攤銷。因此，財報上的研發費用既不能直接等同於整體技術支出，更無法算作純粹的演算法研發預算。
Grab 的狀況則更加複雜。其 4.28 億美元研發費除了涵蓋團隊薪酬與辦公空間成本外，還包含地圖、支付技術與內部基礎設施等無法單一歸屬的區域級研發。何況 Grab 並非單純的外送公司，2025 年外送業務占其營收 53.4%，叫車占 36.2%，金融服務則占 10.3%。外送雖是最大營收來源，也僅剛過半數。
這讓原文在樣本選擇上產生了矛盾。文章排除 Uber 是因其跨足叫車與貨運無法切割研發費，卻納入了業務同樣橫跨叫車、支付、金融、地圖與數位銀行的 Grab。Grab 的研發費用固然展現了其龐大的工程團隊規模，卻無法證明這 4.28 億美元全數砸在外送業務上。若 Ken 坐在我對面，我會笑著對他說：「你的數字基本上沒錯，但解讀的角度跑掉了。這是全集團跨國、跨事業部的總研發資源，絕非台灣外送業者每年進入市場必須重繳的固定門票。」
同樣是 10%，分母不同，意思就差很多
另一個容易踩雷的地方，是「研發費占營收比例」。DoorDash 在 2025 年營收為 137.17 億美元，研發費 14.31 億美元，算出來確實約為 10.4%。但 DoorDash 同年的平台交易總額（Marketplace GOV）高達 1,020.18 億美元，財報營收僅占交易總額的 13.4%。如果改用不同的分母來衡量這筆 14.31 億美元的研發費：
- 除以財報營收：10.4%
- 除以平台交易總額（GOV）：約 1.40%
- 若採調整後研發費（8.75 億美元）除以 GOV：約 0.86%
平台交易總額固然包含稅金與小費等，不能直接與製造業營收相提並論，但這個換算正好說明：所謂的「研發強度」，完全取決於你如何挑選分母。
以台積電為例，2025 年研發費為 2,464.27 億新台幣，占營收 6.5%，其投入主要在於先進製程與封裝技術，營收則直接源自晶圓製造。反觀 DoorDash，財報營收僅代表平台抽成與服務費。直接拿兩家的「研發費 / 財報營收」來比較，數學上成立，商業邏輯卻無法對齊。這好比拿全額列計成交額的百貨公司，去跟只列計抽成收入的平台相比，後者的資訊費用占營收比率自然會被大幅放大。因此，Grab 的 12.7% 或 DoorDash 的 10.4% 高於台積電的 6.5%，僅反映了會計計算口徑的差異，根本無法導出「外送平台的研發強度堪比台積電」的結論。
一張 300 元訂單，最後到底剩多少？
Ken 用一張 300 元的訂單進行拆解，指出平台扣除各項成本後，最後可能僅剩 5 到 8 元。這是個相當直觀的教學範例，成功讓讀者體會到「高抽成不等於高淨利」。然而，這 5 到 8 元屬於概念式的推估，並非財報上可驗證的產業平均值。
參照 DoorDash 2025 年的實際數據，各層級利潤占平台交易總額（GOV）的比例如下：
- 毛利：6.6%
- 貢獻利潤：4.7%
- 調整後 EBITDA：2.7%
- GAAP 稅後淨利：0.9%
若將這些全公司比例套用在 300 元訂單上，毛利約為 19.8 元，貢獻利潤約 14.1 元，調整後 EBITDA 約 8.1 元，而最終的稅後淨利則僅約 2.7 元。可見「剩 8 元」較接近調整後 EBITDA 的概念，若看最終淨利，數字其實只有 3 元左右。釐清這究竟是毛利、貢獻利潤還是淨利，訂單損益的樣貌才會更加清晰。
此外，外送專法並非單純規定「每單最低 45 元」。根據勞動部說明，基本報酬須依實際服務時間換算（不得低於時薪的 1.25 倍），並以 45 元為底線，雙併單亦須逐單計算。這會使不同距離、等待時間與併單狀況的單位成本大幅拉開，短程單受底線保護，長程單成本則顯著提高。因此，單一的 300 元情境能幫我們理解商業結構，卻難以涵蓋整體產業的複雜全貌。
現在的技術基礎設施，已經可以用租的
原文還有個值得補充的演變：技術基礎設施的門檻，在這十多年間已急遽降低。過去外送平台必須從零打造伺服器、地圖、金流、路網規劃、通訊與後台管理；如今新進業者能以極低的初期成本串接各式第三方 API。例如雲端運算可採用 AWS 等按需計費模式，免去採購主機的負擔；地圖與路線規劃能直接整合 Google Maps API 或 OpenStreetMap 開放資料；金流則可輕鬆串接 Stripe 或台灣在地極為普及的 LINE Pay Sandbox 環境。市場上甚至有現成的第三方配送管理系統，中小型業者無需自建路線引擎即可運作。
這意味著要打造出一套包含點餐、定位、支付與派單追蹤的 MVP（最小可行性產品），門檻早已今非昔比。新創團隊不必重新發明輪子、繪製地圖或串接清算網路，完全能透過租用通用服務，將資源集中在真正具備差異化的核心功能上。這個轉變直接顛覆了「每年得砸百億研發才能入場」的迷思。更貼切的說法應該是：打造軟體系統的門檻降低了，但要在全國級高密度市場中維持長期獲利，難度依然極高。「做得到服務」與「規模化獲利」之間，隔著相當遙遠的距離。
當營運規模擴大，平台依舊得面對尖峰流量、地址異常、詐欺退款、商家菜單同步、外送員保險與法規合規等挑戰。加上第三方 API 隨用量增加的成本，以及潛在的供應商依賴風險，大型平台自然需要維持強大的工程團隊。然而這支團隊的角色，已從「凡事一手包辦」轉變為「精明評估買或建（Buy vs. Build），並流暢整合各項服務」。
研發真正重要的地方，在於每一單能改善多少
Ken 強調外送平台必須持續研發，這點我深有同感，但我更聚焦於「研發費用究竟轉化為哪些實質價值」。外送平台的研發效益主要體現在三個維度：
- 履約成本調校：精準的備餐預測能縮短外送員的等餐時間；優化的派單演算法能減少空車移動與提升併單效率；精準的地址辨識則能大幅降低迷路與退款率。以美團數據的研究為例，透過動態等待與備餐時間建模來優化「市場厚度」，在特定模擬實驗中可降低高達 54% 的總成本（當然這不能直接套用為全公司的實質降幅）。
- 履約品質提升：提高準時率、降低取消與退款率，能直接強化用戶與商家的黏著度，反映在長期留存率上。
- 開拓高毛利收入：善用既有的商家與用戶流量，發展廣告、訂閱會員、SaaS 軟體與金融服務，建立遠比單純送餐更高毛利的營收來源。
因此，我習慣用這個架構來評估研發的真實經濟價值：
研發效益
＝每單履約成本下降
＋退款、客服與詐欺損失下降
＋留存與復購率提升
＋新增高毛利收入
－研發與長期維護成本
研發費用砸得再多，並不保證成果必然轉化為利潤。採用第三方系統也絕不代表技術落後；若能以更低的自建成本達到相同的服務品質，反而是更高資本效率的展現。問題始終是：每多投入一塊錢技術支出，能否帶來可歸因的貢獻利潤成長？
研發與市場密度，其實互相依賴
原文中最值得商榷的論點，莫過於主張過去 15 年外送業的勝負「是由研發競賽而非市占率決定」。這硬生生把兩個唇齒相依的要素拆成了單選題。演算法再強，也需要足夠的訂單與外送員作為運算基礎。若一個區域一小時只有三張單，再頂尖的系統也玩不出併單花招；反之，若每小時有數百張單與充足運力，系統才能展現路徑調配的魔力。反過來說，若訂單滿載卻派單混亂，只會帶來遲到與退款災難。因此，平台的運作效率更接近乘法公式：
平台效率 = 技術能力 × 在地訂單密度 × 外送員密度 × 現場執行品質
技術與密度是相輔相成的乘數關係，特別是「在地密度」。台北市的訂單密度救不了花蓮的配送效率，桃園工業區的商家數也無法改善高雄住宅區的送餐速度。外送平台的網路效應具有極強的在地區域限制，必須讓消費者、商家與外送員三方同步成長，而破解這種「先有雞還是先有蛋」的難題，往往仰賴高昂的補貼資本。
以 Grab 為例，其 2025 年外送部門光是發給合作夥伴與消費者的獎勵就高達 16.24 億美元（甚至多數已直接沖減營收）。這充分說明平台為了搶占市場密度所投入的補貼，遠高於單一年度的研發費用。因此，我會將外送市場的進入門檻依序排序為：
- 在特定區域建立足夠的訂單與運力密度
- 支撐冷啟動所需的補貼與行銷資本
- 建立三方用戶對平台的信任
- 扎實的客服、退款與在地營運品質
- 運用技術調校單位經濟
- 將成功模式複製跨區
研發固然重要，但它始終是環環相扣經營系統中的一環。
台灣新創最難的工作，確實不在寫出 App
討論到這裡，我和 Ken 的看法其實逐漸收斂。台灣新創要開發一套外送 App 絕非難事，真正燒錢的是獲客下載、吸引餐廳上架、維持外送員留存，並在補貼退場後仍能維持黏著度。
公平會於 2024 年禁止 Uber Eats 收購 foodpanda，主因兩者結合後市占將突破九成，新進者根本無力競爭。而 2026 年 3 月 Grab 提出以 6 億美元收購台灣 foodpanda，看中的正是其 2025 年高達 18 億美元的交易總額、成熟的三方網絡與可觀的現金流，而非單純的研發團隊（目前公平會已將審查期延長至 2026 年 10 月 27 日）。
這些案例證明：台灣新創想橫空出世打造全台綜合外送平台，困難重重；但這絕不代表必須抱著百億研發預算才能踏入賽局。更明智的生存戰略，是重新定義自己的戰場：
- 深耕特定場域密度：鎖定工業區、校園、醫院、觀光區或夜市等封閉場域，建立可獲利的區域密度。
- 專注特殊配送類別：發展企業文件、藥品、冷鏈或預約制餐盒，擺脫消費型補貼大戰。
- 成為商家的數位基礎設施：轉型為白牌配送與 SaaS 服務商，幫品牌打造自有線上點餐與運力調配，不必承擔三方集客的巨額成本。
- 專注核心自主能力：通用功能外包採購，僅針對在地特有情境自主開發關鍵系統。
Ken 的文章，推理上跳得比較快的地方
我並未全盤否定 Ken 的文章，他重申「技術對微利外送業的重要性」絕對值得肯定。但若從嚴謹的財務與產業分析視角來看，文中至少有七個推理盲點：
- 會計科目誤讀為技術投資：將包含人員股票酬勞、分攤共同成本與第三方授權的研發費用，簡化為純粹的外送演算法研發。
- 集團總支出混淆為單一市場門票：把全球共用的軟體與基礎設施成本，直接視為台灣業者進入市場的年度固定開銷。
- 樣本不足即推導產業區間：僅憑 Grab 與 DoorDash 兩家公司的數據，在未作規模標準化的情況下，便設定為產業研發費用上下限。
- 營收分母計算口徑不一：忽略外送平台的財報營收僅為抽成淨額，直接與全額計價的台積電比較，導致研發比率被不當放大。
- 誤把結果當因果（倖存者偏誤）：將大公司的研發規模視為成功的單一主因，忽視了品牌、補貼與資本優勢的共同作用。
- 對立市占率與研發能力：將演算法研發與市場密度割裂開來，忽略兩者互為因果、相互強化的乘數效應。
- 從技術展示直接跳躍至財務回報：缺乏實質數據證明專利或技術演進究竟降低了多少每單成本，直接假設技術投入必然帶來獲利。
最後，我想把 Ken 的命題稍微改寫
Ken 關心的核心命題依然十分寶貴：台灣若想打造能與國際平台抗衡的在地外送業者，到底需要哪些條件？
答案絕非「每年準備 135 億到 451 億元的研發費」這麼簡單。完整的解答應該是：一家全國型外送平台，必須同時擁有具擴充性的產品工程能力、足夠的在地雙邊密度、支撐市場擴展的資本、扎實的營運執行力，以及將技術優化轉化為實質利潤的紀律。
隨著基礎設施服務化，台灣新創已不必從頭摸索基礎系統，這是一大優勢；但通用技術的普及，也代表單靠「會寫程式」已無法築起護城河。競爭勝負已轉向誰能建立在地密度、贏得用戶信任、嚴格控管成本，並把每一筆配送變成可持續的生意。
最後我想對 Ken 說：「你說得對，外送平台確實需要技術，而且這對微利生意至關重要。但年報上的研發費用，絕非台灣市場的入場固定價目表。真正高昂的代價，是在同一個區域內，讓技術、資本、商家、用戶與外送員形成長期良性循環。」
對台灣新創來說，挑戰從未減少，但難處絕非「寫不出派單系統」，而是在補貼耗盡前衝出密度、在規模化過程中精算每一單的單位經濟，並最終找到無需永續補貼的商業模式。這才是外送平台最難算、也最值得深度討論的一筆帳。