最近要帶一批公司討論成長策略，我總會拋出一個問題：「你的顧客是誰？」意料之中，我會得到一連串關於「市場區隔」（Segmentation）的標準答案：依據年齡、性別、收入，或是（在B2B情境中）依據公司規模與產業類別。
然而，在我多年的教學與產學合作經驗中，我發現這樣的分析「起手式」，經常讓經理人錯失機會。
我們太習慣將顧客放進預設的框框裡。但現實是，人的行為，遠比我們的分類框架更為複雜。
▮ 消費者的「非理性」帳本
身為一個長期關注產業動態的研究者，也是位市民跑者，我注意到一個有趣的現象：一個剛出社會、在台北精打細算分租雅房的年輕人，可能會為了省下 100 元的餐費而煩惱，但他卻可能毫不猶豫地刷卡，買下一雙要價 8,000 元的最新款碳板跑鞋。
同樣地，在我們元智大學終身教育部的推廣課程中，同仁也曾回饋，要說服一個上班族花 3,000 元投資一門線上專業課程（一個「學習」支出），其難度可能遠高於他說服自己，花同樣的錢去吃一頓頂級的麻辣火鍋（一個「犒賞」支出）。
這顯然不是傳統經濟學所謂的「理性」。但這也絕非「非理性」，這只是依循了另一套邏輯。
▮ 從「預算」到「心理帳戶」
這個解答，來自諾貝爾獎得主理查·塞勒（Richard Thaler）提出的「心理帳戶」（Mental Accounting）。這個理論精闢地指出：在我們心中，並不存在一個統一的「總預算」；相反地，我們為不同的事物，開設了許多各自獨立、且預算不互通的「心理帳戶」。
那雙 8,000 元的跑鞋，它不在「日常用品 帳戶」裡，它可能被歸在「健康投資」、「專業表現」，甚至是「個人品味 帳戶」。
那頓 3,000 元的火鍋，它不在「伙食費 帳戶」裡，它在「人際社交」或「即時享樂 帳戶」中。
當一個產品的價值訴求，觸動了一個高預算、高優先級的心理帳戶時，價格的敏感度就瞬間降低了。
因此，當一個產品創造了全新的意義類別時，消費者會為它「開立」一個全新的心理帳戶。策略的關鍵，因此從「在既有帳戶中搶預算」，轉變為「協助顧客開立一個新帳戶」。
▮ JTBD框架：開設帳戶的「萬能鑰匙」
那麼，企業該如何「開設」這個新帳戶？
我經常引用「待完成的工作」（Jobs-to-be-Done, JTBD），JTBD 提醒我們，顧客不是「買」產品，而是「雇用」（Hire）產品來完成某項「工作」。
這個「工作」不只是功能性的，更包含了深刻的情緒性與社會性層面。
就以台灣的 Gogoro 當初面世的行銷策略為例。如果它當初的訴求是「更省油的摩托車」，它就只會掉進消費者心中那個斤斤計較的「交通工具 帳戶」裡，與光陽、三陽進行價格競爭。
但 Gogoro 開創了一個新帳戶，也許可以稱為「智慧城市移動 帳戶」或「環保科技身分 帳戶」。它所訴諸的工作是：「我想用更聰明、更潔淨、且更具風格的方式在城市移動。」
▮ B2B 的啟示：台灣「頭家」的心理帳戶開戶啦！
這種心理帳戶的邏輯，在 B2B 領域同樣適用。
企業總是會追逐「閃閃發亮的新玩具」。新玩具過去是移動應用、巨量資料分析、物聯網技術，最新一款是「AI」。
企業「頭家」與CEO。他們以「務實」、「成本管控」著稱，每一分錢都花在刀口上。然而，面對這一波 AI 浪潮，我已經看到有些「頭家」正顯露出前所未有的「AI 焦慮」。他們可能一面壓縮著 5% 的營運成本，一面卻願意投入數百萬預算，去導入一個連 ROI 都還算不清楚的「AI 智慧製造」系統。
他們「理性」嗎？如果從傳統的「IT 採購 帳戶」來看，一點也不。
但如果從 JTBD 來看，這些「頭家」雇用 AI 所要完成的「工作」，根本不是「提升效率」。他們要完成的，可能是「避免被時代淘汰」、「在同業中展現領導地位」，甚至是「為二代接班鋪路」的巨大情緒性與策略性工作。
因此，成功的 AI 解決方案供應商，他們賣的不是「軟體」（IT 帳戶），他們賣的是「企業的未來生存權」（一個全新的「策略轉型 帳戶」）。
▮ 從「區隔」轉向「創造」
因此，請停止將「市場區隔」作為你策略思考的起點。它只會讓你陷入「我的顧客買不起」或「市場已經飽和」的迷思，迫使你投入現有心理帳戶的零和遊戲。
真正的策略性突破，來自於你是否能深刻洞察顧客（無論 B2C 或 B2B）在特定情境下，那個尚未被滿足、充滿挫折的「待完成的工作」。
你的任務，是為那個「工作」提供一個卓越的解決方案，並賦予它足夠的意義，讓顧客心甘情願地——為你，開立一個全新的心理帳戶。