企業在轉型，人卻不轉型，那一定是口號轉型。
企業在轉型，人卻不轉型，那一定是口號轉型。
專注於企業教練線上服務的BetterUp在今年6月中募到了C輪1.03億美金，而從種子輪到B輪也才募得4,100萬美金，顯見投資人對於企業教練市場與BetterUp競爭力相當樂觀。企業教練是指教導員工探索自我的人，他們帶領員工發現成就事業與人生目標的方法與哲學。企業教練的最主要需求方是高階主管，因為他們無時無刻得在高壓下展現高績效表現，需要有人可以協助他們面對自我與工作的困境。而BetterUp提供的企業教練線上服務則是可以提供高階主管以降的管理人員與員工的教練服務，這就吸引我一直關注這家公司的發展。
在談數位轉型、策略轉型時，不可能不碰觸“人”的議題，而偏偏我們卻經常把“人”的議題擺到最後，要不走捷徑（一次大換血），要不軍令如山、Just do it。在領導風格的研究中，大致可畫分出以事為導向，或是以人為導向兩種型態。在台灣，因為教育模式與產業型態，企業領導風格幾乎都是以事為導向，藉由層層指令，確保每個人能夠正確執行任務。我們過去所受的教育之中，老師多的是，而教練卻難得；我們很容易知道是什麼是好的teaching，但卻很難判別好的Coach。teaching就是單向的、指令式的，這就造就了順從的專業人士。再加上我們對於向外求援，承認自己弱點的行為，視為軟弱，很少人意識到要找Coach協助。更關鍵的一點，台灣產業屬性之故，製造思維主導，以及普遍低利潤率，造就了老闆視“人”為生產要素之一，而不是競爭力來源，較不在乎人在組織裡的痛苦、無奈，Coach也就不重要了。
企業為了讓員工擁有足夠能力執行任務，都會由人力資源部門規…
企業為了讓員工擁有足夠能力執行任務，都會由人力資源部門規畫與開設各種課程。這樣的訓練慣性會一路延用到數位轉型、策略轉型，我們經常看到HR在老闆指示下，找尋講師來教管理人員與員工策略、創新的課程，期望藉由數次的、集體的訓練，讓全體人員改變腦袋、改變心態，要不期待共同發想轉型方向，要不要求大家全心支持新的轉型方向。然而，實際成效真的有限。在以事為導向的領導風格下，當上層發現經理人與員工經過了訓練還是轉不了，快速解方就是直接換一批人。甚而有些企業就是直接換上一批新人，而不想要花費時間在改變員工心態與行為。換人的麻煩在於，一來事前辨識轉型所要的人才不易，二來找得進來卻留不下來。所以，許多企業現在苦惱的是，在無法換一批人之前，怎麼讓現在的同仁們可以參與轉型。
BetterUp能夠成長到今天這個程度，有兩個重要環境條件。一，美國高階經理人市場競爭相當激烈，從而孕育了諸多相關的專業服務，與巨大的人才pool，有能力從事企業教練者相當多。二，學術研究的廣度與深度兼具，這讓企業教練的服務內涵有著科學基礎。在這樣的環境條件下，BetterUp利用了今日的平台模式，將企業教練與企業員工連接起來，提供了個人化服務，並透由科學化方法產生數據與洞察報告。幾年前，我們曾經做過類似的事情，但失敗了，因為我們太過輕乎這個平台所要擁有的高度專業能力與成效追蹤能力。而BetterUp解決了我們當初沒解決的事。今天有許多企業在做數位轉型，員工在這個歷程中所面臨的困難與痛苦，外人難以體會。而企業HR無法提供廣大員工Coach服務，這就給了BetterUp很好機會，我相信他們的前景大好。
找好轉型方向，制定了策略，接下來就都是人的議題了。我們還是可以依循過去「明君降臨，救民濟世」模式，讓最高領導訂好方向，然後要求大家共體時艱、一路向前，只是，這樣的組織得保佑明君持續英明神武，手腕一樣精明強悍。當然，我們心裡總是期待著，身為組織一份子，我們知道工作的價值是什麼，知道自己在追求什麼，了解自己在組織轉型過程中怎麼面對自己的困難、發揮潛力，讓自己與周圍同仁變得更好，而不是巴望著明君再世、幹譙著眼前鳥事，成了組織酸民。轉型過程中，企業教練這樣的角色應該更被重視。
最後
我很感謝我的教練們，在學界，我的指導教授、同僚們，以及在創投期間，我的前老闆、共事的高階經理人們，給予我許多生涯發展上的建議。畢竟像我這樣轉來轉去的人不多，我很難在公開資訊之中找到有用的指引。如果不是他們敏銳地指出我的問題，讓我更敢於提問，並嚐試修正，我的人生必然一團亂。認識自己的不足，向外尋找協助，不叫做儒弱；不服輸著硬撐著，對自己持續無理施壓，這才是真儒弱。這個社會是因為人們互助互信而永續發展，而不是靠著超級英雄24小時輪值才得以存續啊！