前天跑了一趟花蓮文化創意產業園區，同樣是分享生成式 AI 的實務應用。由於講座時間不長，僅有一個半小時，因此必須精準對焦，直接切入現場聽眾的核心需求與營運痛點。在工具選擇上，我採取「極簡思維」，純粹以 Google 的 NotebookLM 作為示範載體，藉此展現如何將科技無縫融入不同的工作情境中。
我經常奔波於這類小型的分享場次。雖然在體力上是不小的考驗，但我始終將這些機會視為極佳的「田野學習」。以先前帶領曉明基金會同仁探索 AI 工具為例，在登台之前，我特別花心思對高齡長照產業進行了通盤的趨勢研究。
這種跨領域的外部研究往往能帶來極大的啟發，幫助我們跳脫單一視角，建立起對整體產業生態系的「全貌觀點（Holistic View）」。當我們帶著商業模式與競爭策略的思維去解構長照議題時，隱藏在冰山底下的系統性問題就會浮現。
舉例來說，臺灣在推動長照政策時，大量參考了日本的「小規模多機能型居宅介護」模式。然而，這個模式在臺灣落地深耕後，受限於在地法規環境、財源結構的差異，以及兩地社會發展軌跡的不同，實際運作的樣貌已與日本原版有著不小的落差。
若從產業競爭與永續經營的角度切入，日本長照機構（介護機構）近年正面臨嚴峻的考驗。根據日本東京商工研究（Tokyo Shoko Research）的調查數據，日本長照機構的倒閉數量在近年屢創新高，光是 2024 年底前就累計超過 160 家機構宣告破產。這背後的根本原因，除了長照產業本身的低利潤率外，更受到日圓貶值引發的物價飆漲，以及高齡化社會下極度嚴重的「照護人力荒」所夾擊。
這項數據給我們的啟發是：面對超高齡社會的衝擊，單靠傳統的保險機制、政府補貼或稅收支持，顯然已無法撐起整個產業。過去市場曾寄望於科技創新，例如日本大量導入溝通型與照顧型機器人，但實務上的評估報告卻顯示，高達八成以上的機構因後續維護成本過高、操作繁瑣，且機器人無法提供有溫度的人際互動，最終讓這些高昂的科技設備淪為辦公室裡的大型擺飾。
這種對於外部環境與科技變遷的長期敏銳度，正是我們在進行策略分析時不可或缺的養分。雖然這些背景知識不一定會直接出現在簡報課堂上，但對我而言，這是一次次拓寬視野、沉澱管理洞察的絕佳機會。
這次來到花蓮文創園區，我也採取了相同的研究路徑，提前梳理了整個花蓮地區的觀光產業現況。
眾所皆知，花蓮的觀光產業在經歷 0403 強震後，面臨了斷崖式的業績下滑。在交通受阻與心理預期的雙重打擊下，多數傳統景點的遊客人數都跌入谷底，部分旅宿業的住房率甚至一度退落至一成以下。然而，如果將觀察尺度縮小到單一場域的微觀經營，花蓮文創園區的表現卻展現了極具韌性的生命力。
在整體大環境如此艱困的逆境中，園區依然透過多元且高頻率的在地策展、文創市集與空間活化，讓訪客數維持在一定的基本盤，持續為園區注入文化多樣性。光是這份在逆境中穩住陣腳的經營韌性，就值得給予經營團隊極大的掌聲與實質支持。
不過，若從競爭策略與區域共榮的宏觀視角來看，我們必須進一步思考更深層的經營本質
文創園區從來就不是一個孤立的景點，而是遊客在規劃花蓮行程時的多個選項之一。它究竟該如何與周邊的旅遊服務產生有機的生態系串聯？這是現階段最核心的課題。
- 停留時間與旅程定位的落差
一個園區能讓一組核心客群（例如三到四人的小家庭）停留兩到三個小時，在場域經營上已經算是不錯的成績。但在顧客的完整旅遊行程中，這兩三個小時究竟是發生在旅途的「前期（剛抵達）」、「中期（行程主軸）」還是「後期（準備返程）」？不同的時序定位，將決定園區在消費者心中所扮演的角色與其消費行為。在過去的自由行行為研究中，我們往往缺乏系統性的工具來探討這種「節點規劃」的戰術定位。
- 區域交通網絡的「斷鏈」挑戰
我初步檢視了目前花東地區各個觀光節點的串聯機制，很快就發現問題的癥結點在於「最後一哩路」的交通銜接難度。
高成本的替代方案：對於外地缺乏交通工具的自由行旅客而言，最直覺、方便的移動方式是搭乘計程車，但這往往伴隨著高昂的交通成本，降低了探索意願。
景點的孤島效應：由於大眾運輸工具（如台灣好行、在地客運）的班次銜接不夠綿密，導致各個文創或風景節點處於相互孤立的狀態。遊客在離開文創園區後，很難順暢地延伸至鄰近的商圈或歷史建物進行深度體驗。
當文創園區本身在地理與交通上成為一個孤立的點，即便內部規劃再精采，一旦遊客試圖向外擴張旅遊版圖時，就會感受到強烈的交通摩擦力。這使得園區難以發揮帶動周邊產業發展的「磁吸效應」，也更難在整體的旅遊動線上搶佔關鍵位置。
- 目標客群（Persona）與顧客旅程（Customer Journey）的微觀解構
在管理學上，我們強調透過描繪「目標客群畫像」與梳理「顧客旅程」，來精準洞察場域究竟吸引了誰、又該如何配置相應的體驗活動。在上課前，我特別在園區內實地觀察了一圈，發現目前花蓮文創園區主要承載了兩個光譜極端的客群：
樂齡族群：提供了非常精緻的「樂活」設施與服務，這對於吸引長者來這裡兼顧休閒與進修，是很棒的選擇。
家庭客群：以學齡前幼童為核心、著重放電與親子互動的在地或外地家庭。
這兩種完全不同的 Persona 依然有持續細分與優化的空間。但在進行客群細分之餘，經營者更需要思考的策略問題是：園區是否有足夠的誘因吸引這些精準客群特地前來？以及在遊客整體的消費歷程中，園區究竟是定位為「創造回憶的體驗核心」，還是「旅途順道停留的補給站」？
可惜這次的講座時間有限，沒辦法再與團隊針對這些策略層面進行更扎實的延伸激盪。
撰寫教案與準備講義確實非常耗費心力，但對我來說，能夠撥出時間去理解外部環境的劇烈變動，並看清事物底下的系統性變化，這份知識的投資回報率是無可比擬的。
最後，就如同每學期末與高壓工作後的必然循環，身體終究發出了抗議。感冒生病似乎成了無可避免的逗點，是時候讓自己進入沉澱與修復的狀態，靜待元氣復原。
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花蓮文創園區