這次搭配商周李雅筑一起訪問了吳寶春本人。原本，我們只是談談吳寶春嚐試帶著消費者DIY做麵包一事，訪談一開始馬上發現這次訪談重點是策略與組織的轉型！

雅筑的報導已寫得非常完整，我這邊補充一些小細節。

⑴ 首先，顧客導向的體驗帶來的品牌價值為何？如何估算

提供好的體驗，不代表消費者就會立即買，也就是說，轉換率（conversion rate）在短期可能是低的。IKEA是玩實體店體驗的高手，好的體驗會讓IKEA顧客留下極深的印象，而當顧客真的想要更換大型家具時，就會考慮IKEA家具，可是，從深化產品印象到實際發生交易，可能是一、兩年之後的事了！因此，IKEA建立家居全品類佈局就顯得異常重要，小物、生活用品這些高週轉商品來吸引消費者來店購買。也就是說，要做體驗的生意，長期與短期所需要的產品組合與服務模式得相互搭配，才不會『給了好體驗，沒有好業績』。

⑵ 第二，體驗至上，意味著“店”的經營模式改變了。店面，不再只是陳列販售商品之處，而是提供體驗的場域。然而，兩者之間並非自然地相容，而是可能出現衝突。

以製作麵包的體驗來說，原本店面空間劃出了一塊給予製作體驗之用，陳列區變小。來買麵包與現場體驗的客人，得仔細考量兩類客人所走的動線，否則就會形成相當混亂的店面體驗。以現今流行的「賣場內餐廳」為例，設計了客人現場買餐點，現場食用的複合模式，初期缺乏好的動線，以及足夠的指引人力，導致客人常常搞不清楚狀況。結果，想體驗的客人，滿肚子氣，單純想購物的客人，抱怨連連。

⑶ 第三，體驗前後的“網路活動”、“社群活動”可能是吳寶春最不熟悉之處。現代消費者體驗了好服務，第一件事便是拍照打卡上傳，希望得到CLS（Comments/Likes/Shares）。除了表層的消費者的口碑行銷，更關鍵的是體驗之後要帶動的在家烘焙商機。吳寶春希望媽媽能夠藉由他們所推出的線上課程與便利食材包在家做出家人同享的好味道，然而，素人製做麵包總有許多困難得因應，這時，網路社群成員間的相互扶持就成了媽媽們堅持下去的力量。網路活動如何掌握？社群如何經營？這是一門全新課程。

⑷ 第四，策略與營運大調整，內部溝通與分工真心覺得不易。邱總對於公司的願景、使命、策略、目標，到顧客體驗為切入點來驅動組織變革的整套想法，日後如何對內闡述與傳達，將是一大挑戰。

無論是店經理、師傅、乃至於吳寶春本人，他們都面臨了角色轉換的壓力。吳寶春自己可以轉念與轉身，不代表他的師傅們也可以如此。寶春師傅提到的，本地文化、家的味道、母親，這些其實是相當抽象的概念，這些概念如何落地實踐？是由吳寶春本人負責？還是專業經理人操盤？會產生極大的差別！